Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Здесь речь не идет о компромиссах, потому что тогда ты чем-то жертвуешь. А вот разобраться бывает полезно. Иногда руководителя так критикуют, в том числе и подчиненные, что он порой может и поменять решение. Подчиненные говорят: «Шеф, ты же серьезный менеджер, принял решение – стой до конца». В этом случае необходимо комментировать ситуацию. Ведь решения руководителя всегда сообразны конкретным интересам. Если поменялись интересы, это должно быть понятно для всей команды. А если личный интерес руководителя ситуативен и он ставит его выше интереса команды, то уточнение целей позволит ему не допустить ошибку, способную подорвать эффективность и мотивацию команды в перспективе. «Вопрос должен ставиться не по принципу “кто прав ” а по принципу “что правильно”». Именно поэтому желание отдельных руководителей среднего звена взять все на себя может быть симптомом зарождающегося неэффективного управления. Симптомом, который требует «оперативной постановки диагноза и профилактических мер со стороны топ-менеджмента», в том числе с использованием околорадикальных мер, как в следующем диалоге.

Генеральный директор – руководителю отдела продаж:

– Автандил Эропортович, боюсь, нам придется с вами расстаться.

– Как? Почему? План мы выполняем. База растет. Выручка на уровне, и с маржой все в порядке.

– Дело втом, что вид у вас утомленный, растерянный, напряженный, а у ваших подчиненных – веселый и беззаботный, а должно быть наоборот!

Раньше я ставил выше всего субординацию и дисциплину, сейчас на первое место ставлю мотивацию. Если задуманное наказание сотрудника сегодня снизит его мотивацию завтра и это отсрочит получение результата, то следует два раза подумать, прежде чем применять его в первоначально кажущемся верным виде. Возможно, есть другой вариант, который и поддержит дисциплину, и сохранит или повысит мотивацию.

Совет лидера с командой – это следующий уровень фундамента командной эффективности. В обсуждении проблем и решений появляются новые вводные, неочевидные для лидера. Надо не бояться заново обсуждать, если чувствуешь, что эти новые вводные меняют картину. Надо иметь в себе силы обсуждать вопросы и приходить к общему решению, даже если кажется, что это подрывает авторитет. Уточняя мнение сотрудников, еще ни один руководитель не был свергнут командой. Напротив, игнорируя мнение команды и даже ее отдельных игроков, вы рискуете своим авторитетом. Как утверждал Марк Осборн, «в командной работе молчание не является “золотом”, оно убийственно».

Разумеется, бывает, что команда объединяется против лидера в каком-то решении. Что делать в этом случае? Команда, как и любое объединение, – это когда есть кто-то, кто объединяет. «Вот давайте в этом вопросе подружимся против».

Некоторым руководителям везет, и люди объединяются против них не потому, что хотят власти или показать себя, а потому, что действительно уверены в своей правоте. Они присоединяют к себе других участников команды, чтобы утвердить или продвинуть свое решение. Проблема возникает, если кто-то делает это ради своей выгоды или власти. Тогда необходим серьезный искренний разговор по вскрытию мотивов. И здесь действует формула: «Один-два раза осажу, но если человек не понимает, значит, мне с ним дальше не по пути».

Некоторые тренинговые компании утверждают: «Один-два дня поиграем в лесу, и будет команда». Верно ли это? Это верно в случае, если, помимо ценностей, у команды появятся внятные вдохновляющие цели для каждого ее участника, непротиворечивые и эффективные. Этому способствует стратегическое и антикризисное планирование с привлечением всех ключевых членов команды. Лишь во вторую очередь команду в перспективном плане объединяют ценности. Можно ли за два дня подправить их? Да, как показывает практика, при соответствующих подготовке и отношении лидера и это возможно.

Джо Патерно утверждал: «Когда команда перерастает этап индивидуальных свершений и учится командному доверию, совершенство становится реальностью».

Для достижения этого совершенства, однако, нужно, чтобы тренеры были тончайшими психологами, способными транслировать и внедрять новые ценности благодаря не только своему авторитету, но и силе духа, последовательности, чувству юмора. Так, чтобы достучаться до каждого члена команды. Поэтому важно понять, какая цель стоит перед командой, как, достигая ее, члены команды способны реализовать свои личные актуальные цели и ставить в процессе движения стратегического результата новые цели, постоянно сохраняя азарт движения.

Три вредных совета руководителям от Максима Чернина о том, как команды формировать нельзя, звучат так: