Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

♦ удовольствие от работы в команде. Мне нравится приходить на работу и видеть вокруг себя профессионалов, которые объединены со мной одной целью. Это не значит, что вокруг комфортные люди. Наоборот, интересно, когда они не очень комфортные, но переживают за общее дело, с ними интересно;

♦ удовольствие от тех задач, которые тебе предлагает организация. Каждый мой переход в новую зону ответственности вызывался тем, что мне становилось скучно. Возможно, это управленческая незрелость, ведь говорят же, что завоевывать чемпионство легче, чем его удерживать;

♦ удовольствие от понимания, что я нужен команде/компании и она дает мне возможность развиваться.

6. Лидерство. Каждый сотрудник должен ставить перед собой высокие цели. Работать в лучшем департаменте, в лучшей компании на рынке. Самое лучшее описание лидерства дал Владимир Гурдус. Когда ему задали вопрос, что такое лидерство в его понимании, он сказал: «Лидерство – это как бег в собачьей упряжке. Вот бегут собаки в упряжке, и если ты среди этих собак не первый, то пейзаж перед глазами не меняется…»

Разумеется, команда не возникает, если лидеры внутри нее не уживаются. Как же обеспечить эффективность группы лидеров внутри команды?

В ответе на этот вопрос необходимо учесть, что лидерство бывает разным: функциональное, ситуативное, поведенческое. Сильна та команда, которая в зависимости от задачи может перераспределять лидерство между своими участниками.

Две тысячи тридцатый год. Российский тренер создал футбольную команду, которая всех обыгрывала: и бразильцев, и немцев… Его спрашивают:

– Как ты это сделал?

– В нападение поставил чеченцев – от них трудно отбиться, в полузащиту грузин – с ними трудно договориться, в защиту азербайджанцев – пока не заплатишь, не пройдешь, а в ворота армянина – даже если забьешь гол, не докажешь.

Подбор участников команды часто зависит от ситуации. В сложившемся коллективе можно выбрать нового участника вместе с командой, в зависимости от функционала.

В стартапах желательно, чтобы лидер формировал команду сам (во всяком случае, чтобы люди попадали в команду только после личного утверждения их кандидатур лидером), потому что от его решений зависит, правильные ли люди будут подобраны.

Все нужно делать последовательно. Понимание, какие задачи перед тобой поставили, или задач, которые ты поставил сам, после анализа дает представление о том, какие люди для их решения тебе нужны. Далее следуют анализ и выбор наиболее эффективного стиля управления. Сбой на любом из этих этапов влечет большие ошибки, которые сложно исправить. При этом лидер должен быть достаточно смелым человеком, чтобы собрать вокруг себя сильных людей и не бояться, что они начнут руководить процессами вместо него.

В условиях российской деловой культуры более актуальны лидеры-интеграторы, умеющие объединять людей, лидеры, на которых смотрят с уважением. Одновременно они часто оказываются и неформальными лидерами. При этом опыт подсказывает, что успеха в бизнесе добиваются те, кто умеет из группы людей создать команду. Руководители даже высшего уровня считают, что на свои новые предприятия надо нанимать знакомых людей. «Я с ним за одной партой сидела», «мы вместе в институте учились», «мне его порекомендовал мой друг». Оправдан ли на практике такой подход на начальном этапе формирования команды? Как показывает практика, не очень, особенно если принцип знакомства ставится выше принципа компетентности и соответствия задачам? Разумеется, необходимо подбирать людей по компетенциям. Но если заведомо знаешь характер и поведенческие особенности человека, заранее понимаешь уровень его профессионализма, это помогает. Особенно в стартапах. Потому что ты не угадываешь, ты четко знаешь, что он разделяет твои ценности. И приглашаешь его не потому, что он твой знакомый, а потому, что он соответствует твоим ожиданиям. Личные качества порой, особенно в стартапах, могут значить как минимум не меньше, чем знания и навыки.

Есть руководители-лидеры, но не очень хорошие администраторы. Их рабочий стол – это полный бардак. Поэтому крайне важно, чтобы рядом с ними был человек, который умеет упорядочивать хаос, приводить все к системам и процедурам. Такой руководитель мог бы провести кучу собеседований без особой отдачи. Но если он знал одного подходящего человека и нанял его, пропустив через сито ценностей и компетенций, – почему нет? Здесь не нужно быть фанатиком конкурсов и многоступенчатых отборов, в которые заигрываются отдельные руководители, подменяя главенство результата акцентом на соблюдение процедур.