Хватит гадать! Девять стратегий для решения любых проблем

Благодаря специалисту по решению проблем они сумели понять, какая именно проблема не выходит за пределы их возможностей: они могли контролировать свои эксплуатационные траты. Им было под силу снизить предельную себестоимость барреля, уменьшить накладные расходы и повысить ценность своих капитальных проектов — и это был единственный способ облегчить тяжелую ситуацию, в которую попали и они, и их акционеры. Как говорят мои канадские друзья, «не бывает плохой погоды — бывает неподходящая одежда». Это особенно актуально для сырьевого бизнеса. Вы не можете быстро бежать, если ваши мысли заняты тем, на что вы не способны повлиять, — а самую медленную антилопу в стаде обычно съедают первой.

Поэтому хорошие специалисты определяют проблему как нечто находящееся в сфере их влияния. Они понимают ее контекст и то, каким образом ее решение связано со сверхзадачами компании, привлекают руководителей и сотрудников, ближе всего стоящих к проблеме и к финансам.

Избегайте допущений

Одна из самых опасных (и самых распространенных) ошибок при определении проблемы — начать делать допущения о ее ключевых факторах, не разобравшись в ней до конца, не поняв весь ее масштаб.

Мне не раз приходилось сталкиваться с производственными проблемами, когда важные элементы оборудования выходили из строя и вынужденные простои снижали общую производительность. Это мог быть конвейер или компьютер, и тогда отдел технического обслуживания или ИТ-отдел принимался за работу. Они совершенствовали систему отслеживания ошибок или собирали инструменты для экстренных случаев вместо того, чтобы постараться сократить время простоя и решить ту проблему, которая привела к поломке. Этот широкий подход может дать результаты, но он требует значительных усилий, прикладывать которые со временем становится все труднее. И если смотреть на проблему только под одним углом, нередко можно упустить из вида ее основную причину. Так что работайте над самой проблемой!

Много лет назад, будучи молодым и еще неопытным консультантом, я работал с компанией, которая занималась упаковкой пищевых продуктов и производила питательные батончики. Каждый квартал они несли убытки — их траты превышали заработок. Продукт нравился клиентам, и компания могла бы продавать больше, если бы сумела увеличить объем выпуска. Нам поручили найти способ это сделать, используя имеющиеся активы предприятия. Вскоре мы обнаружили слабое звено, решили ряд четких задач — и производительность значительно возросла.

Однако, получив результаты за месяц, мы с удивлением увидели, что финансовые показатели завода стали хуже по сравнению с предыдущим периодом. Это было странно, ведь дополнительные поставки продукции должны увеличить прибыль. Мы потратили несколько часов на то, чтобы вместе с сотрудниками предприятия изучить бухгалтерские ведомости, и через некоторое время поняли: общие предельные расходы (на производство единицы продукции) компании превышали предельные доходы. Предприятие теряло деньги на каждом выпущенном батончике. Чем больше оно зарабатывало, тем больше денег утекало, и я не учел этого, когда приступил к решению проблемы.

Дальнейшее расследование показало, что батончики, которые делали на фабрике, весили больше нормы. Безусловно, нам следовало разобраться в этом в первую очередь, и тогда, проработав сначала эту проблему, мы смогли бы в последнем квартале получить прибыль. Мы решали неправильную проблему, основанную на интегрированном допущении. Признаюсь, это был суровый урок, и я хорошо его усвоил. Всегда проверяйте, на верном ли уровне вы решаете проблему, и подтверждайте это фактами, даже если вас об этом не просят!

ПРЯМО СЕЙЧАС: ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКУЮ ПРОБЛЕМУ ВЫ РЕШАЕТЕ

Пришло время вернуться к проблеме, над которой вы работаете, и убедиться в том, что вы действительно видите ее суть. Очистите свой разум от предрассудков и предположений и постарайтесь определить проблему как переменную, подтверждая тем самым ее существование.

Размышляя над определением своей проблемы, задайте следующие вопросы:

• Можно ли определить ее как измеримую переменную?

• Имеет ли она отчетливую связь с вашими сверхзадачами?

• Находится ли она в сфере ваших компетенций или вы превышаете свои полномочия и нуждаетесь в помощи?

• Заключены ли в вашем определении какие-либо допущения о причине проблемы?

Глава 5. Углубитесь в основы

Если вы не можете объяснить это простыми словами, значит, вы сами этого не понимаете.

Альберт Эйнштейн, физик