Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

В один прекрасный момент волшебное число Данбара будет достигнуто, и вас ждут сразу два взаимозависимых переломных момента. Первый: количество новичков в компании превысит количество человек, на которых вы органическим образом можете оказывать влияние в плане корпоративной культуры и ценностей. Второе: из-за наличия гигантской прослойки людей, которые пришли раньше, новички ошибочно считают, что они, будучи отдельно взятыми личностями, никак не могут влиять на культурный курс компании. Так команда разбивается на два абсолютно разных лагеря, однако оба лагеря хотят одного и того же.

Лагерь № 1 — Старая гвардия. Это народ, который, кажется, существует уже целую вечность. Они хорошо понимают корпоративную культуру и ценности, потому что жили и дышали ими с самого начала. У них есть четкая внутренняя карта структурных компонентов компании, состоявших из остатков Старой гвардии. Нравится им это или нет, но они представляют собой воплощение ценностей компании.

Лагерь № 2 — Новая гвардия. Они пришли в течение последнего года, понимают, что у этой компании существует какая-то корпоративная культура и ценности, и тратят кучу времени на то, чтобы разобраться в них, потому что в самом начале никто не сел рядом с ними и не объяснил им всё; люди, обладающие достаточной для этого квалификацией, всегда слишком увлечены тем, что ведет корабль правильным курсом. Эта ситуация обостряется тем фактом, что у Новой гвардии нет в голове внутренней карты структурных компонентов компании; они не знают, кого о чем можно спросить, поэтому однажды «медовый месяц заканчивается», и они начинают злиться, потому что не понимают, почему они делают так, а не иначе.

Проблема заключается в том, что Старая гвардия не способна постичь вселенную, в которой никто ничего не знает, и им очень трудно объяснить то, что они считают очевидным. Старая гвардия постоянно выслушивает недовольство Новой гвардии, но их решение проблемы звучит примерно так: «Пф! Ну, исправляйте то, что вам не нравится! Это же ваша компания! Я так делал!» Эти бесполезные и банальные фразы злят Новую гвардию еще сильнее, потому что, несмотря на то что они отчаянно желают исправить то, что им не нравится, они не знают, как это сделать; а еще у них перед глазами стоит Старая гвардия с ее информированной самоуверенностью и наглостью, а значит, ситуация просто сводит их с ума.

В итоге созываются совещания, маркерные доски наполняются предложениями по решению проблем; и, несмотря на то что разные компании дают конечному результату разные названия, итог всегда один: находится волонтер, который документирует то, как мы выполняем свою работу. То, что он документирует, и называется «Процесс».

А сейчас подумайте о процессах в вашей компании. Я хотел бы попросить вас представить себе этот момент, потому что, возможно, это был выдающийся момент. Процесс рождается не как инструмент контроля, он создается посредством документирования корпоративной культуры и ценностей. Вероятно, вы не можете представить себе этот момент, потому что привыкли воспринимать процесс как сухую документацию, объясняющую «Как делать», а не самое существенное — «Почему мы делаем именно так».

Сухая документация «Как делать»

Представьте себе какой-нибудь реально скучный процесс. Например, процесс перехода на другую должность внутри компании. Лидеры руководствуются им, когда кто-то хочет перейти из одной группы в другую. Существует вероятность того, что вы можете знать о существовании такого процесса. Счастливчик! Вот из чего состоит такой процесс:

• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен работать в своей текущей должности не менее года.

• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен иметь оценку производительности труда «удовлетворительно» или выше.

• Сотрудник может провести одну беседу с новым менеджером по кадрам, прежде чем он обсудит внутренний переход на новую должность со своим нынешним менеджером по кадрам.

И так далее, идею вы поняли.

Кто это написал? Нормативный бред кадровиков, правда? О да! Скорее всего, это написал кто-то из отдела персонала, это произошло за годы до того, как вы пришли в компанию, но этот человек лишь пытался помочь. Как выглядел процесс перехода на новую должность внутри компании, когда вас было всего 42 человека? Допустим, Фрэнк хочет попробовать себя в дизайне. Он должен поговорить с лидером дизайнеров — Люком, который, в свою очередь, поговорит с лидером команды Фрэнка — Алексом… за пивом… и в течение недели всё будет улажено.