Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Первое — это контекст. Я сейчас говорю не о том типе слушания, который люди обычно используют в своей повседневной жизни, а об агрессивном слушании, которое я иногда применяю по отношению к моим коллегам и друзьям. Когда вы разберетесь во всех структурных элементах такого агрессивного и, казалось бы, крайне трудозатратного типа слушания, вы начнете применять его не только в профессиональной среде, но и в других сферах жизни. И вот еще: в этой главе вам встретятся элементы эмпирической психологии. Я часто буду повторять фразы типа «Я чувствую». Возможно, они будут бесить вашего внутреннего гика, однако мой опыт и многолетнее слушание самых разных людей показали, что это очень полезные техники.

Далее. Мне было бы проще пропустить эту главу и лишь немного рассказать в ней о здоровой и эффективной коммуникации. Некоторые мои советы действительно будут направлены на создание такой коммуникации, однако я убежден в том, что лучшая коммуникация начинается со способности слушать. Хорошая коммуникация — это охапка слов, элегантно связанных между собой вашим умением слушать.

Итак, давайте начнем.

Начинайте с безобидного вступления. На большинстве совещаний и на большинстве тет-а-тетов у вас есть заранее подготовленный круг рассматриваемых вопросов — повестка дня. Обычно это вопросы, которые вы хотите задать собеседникам. Не начинайте с этих вопросов! Лучше начните с чего-нибудь незначительного и безобидного. Даже тупые «вопросы-открывашки» типа «Как дела?» или «Что нового?» будут лучше, чем сразу огорошить собеседника: «Эй, я слышал, Оливер взбесился на презентации проекта. Ты ее вел? Что там произошло?»

Ваше вступление — это спокойная и безопасная среда, в которую вы и ваш собеседник, кем бы он ни был, переходите из того места, где вы находились до того, как вместе сели за стол и начали интеллектуальный и осмысленный диалог. Ваше вступление декларирует ваши намерения: «Снаружи очень шумно, люди работают. А здесь мы можем спокойно поговорить и послушать друг друга».

Смотрите прямо в глаза. Не поглядывайте на часы. После того как вы задали «вопрос-открывашку», начинается самое трудное. Смотрите, Оливер, который взбесился на презентации проекта, — это реально важное происшествие с огромным количеством причастных лиц, это одна из трех сегодняшних катастроф. Ваше вступление послужит началом разговора, но «из всех сегодняшних катастроф» вам нужно полностью сфокусироваться на одной.

Это просто! Даже тривиально! Однако внимание определяется зрительным контактом. Вспомните, когда вы в последний раз были одним из многочисленных зрителей на какой-нибудь гигантской презентации. Помните, как презентатор блуждал взглядом по аудитории и вдруг посмотрел вам прямо в глаза? БАХ! Он… смотрит прямо на меня! Что мне делать? По неизвестной, но эмпирически очевидной для меня причине мы всегда становимся более вовлеченными в коммуникацию, когда нам смотрят в глаза. Зрительный контакт — это самый легкий способ продемонстрировать ваше внимание, а еще это самый легкий способ его уничтожить.

В течение 23 минут вашего тет-а-тета вы постоянно помните о важной роли двух других сегодняшних катастроф и периодически поглядываете на часы… А они это видят… Слушание строится на «негласном соглашении о постепенно расширяющемся внимании». Изначально ваше внимание воспринимается так: «Он реально занят, у него нет для меня времени». Каждый раз, когда вы садитесь и предоставляете кому-то свое внимание в полное распоряжение, негласное соглашение о вашем внимании начинает постепенно расширяться. Спустя какое-то время оно уже воспринимается так: «Он встречается со мной каждую неделю, и мы добросовестно обсуждаем все важные для нас вещи».

Конечно, один-единственный взгляд на часы не аннулирует вашего негласного соглашения о внимании, однако в самом начале взаимоотношений такие моменты действительно задают тон общению.

Будьте любознательным дурачком! Это еще одна формулировка совета, который я дал вам в самом начале книги: «Исходите из того, что они могут вас чему-нибудь научить». Так как вы являетесь лидером, руководителем или директором, то на ранних этапах утверждения негласного соглашения о внимании они всегда будут нервничать. Они будут думать, что вы умеете только говорить и никогда не слушаете. Вы же стремитесь достичь как раз противоположного.