Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Всё просто, не правда ли? Вам приходит электронное сообщение, вы его читаете и принимаете решение, что его нужно отправить одному из ваших разработчиков. Значит, просто пересылаем его. Загвоздка состоит лишь в том, что вокруг вас гораздо больше информации, чем вы думаете; вокруг вас гораздо больше людей, которым требуется данная информация, чем вам кажется. В большинстве случаев вам придется сократить количество людей, которым она поступит. Кроме того, вам нужно будет делать много других существенных сокращений.

Для начала давайте поговорим о последствиях слабого информационного менеджмента; именно так я собираюсь привлечь ваше внимание к этому вопросу.

Итак, представим себе один совсем не среднестатистический день в вашем офисе. По коридорам бродят слухи о грядущем сокращении штата, и эти слухи правдивы. На пороге вашего кабинета стоит человек. Это — «Пристальный взгляд»! Конечно, первое, что вы делаете, — это приглашаете его (или ее) войти и одновременно пытаетесь выявить проблему, вызвавшую этот «Пристальный взгляд».

«По какому поводу у тебя такой пристальный взгляд?»

«Что?»

(Даниэль)

«Ты уже две минуты стоишь на пороге моего кабинета».

«Правда?»

(Вау! Полная отключка!)

«Итак, что случилось?»

«Э-э-э… Меня уволят?»

Даниэль — ваш лучший разработчик. Ваша рок-звезда! Она — тот человек, которому вы можете на пальцах объяснить какую-нибудь абсолютно призрачную идею, и будете уверены, что она превратит ее в новую функцию или в новый продукт. Она делала так уже пять раз! А сейчас она пришла в ваш офис, чтобы спросить, не уволят ли ее!

Что случилось? Как ваш самый ценный инженер может думать, что она настолько неважна для компании, что ее могут выгнать? Как такое возможно?

Она просто страдает информационным голодом. А в условиях отсутствия информации люди склонны создавать свою собственную информацию.

Природа не терпит пустоты

Вспомните о последнем сокращении штата, которое вы пережили. Что тогда происходило? Сначала до вас дошли слухи о том, что «грядет сокращение», которые, как выяснилось позже, были вовсе не слухами, а последней правдой, услышанной вами за последующие три недели.

Обратите внимание: руководство потратило эти три недели на то, чтобы попытаться выяснить, что происходит и кто должен быть сокращен. Однако на самом деле они сами еще толком ничего не знали, именно поэтому они ничего не говорили, что очевидно является абсолютно неверной стратегией.

Все остальные сотрудники тоже спрашивали себя, останутся ли они в компании или будут уволены; и в условиях отсутствия правдивой информации они тоже выдумывали совершенно сумасшедшие вещи.

Так возникает фабрика слухов, или сарафанное радио, и существование этих слухов напрямую связано с тем, насколько хорошо вы, будучи руководителем, умеете строить коммуникацию.

Конструирование информации — это создание контекстов и оснований там, где их нет. Вы можете называть это сплетнями или слухами, но на самом деле это просто реакция на коммуникационные ошибки. Когда мне рассказывают очередную фантастическую сплетню, меня интересуют две вещи. Во-первых, сама информация, которую мне сообщают; во-вторых, то, какая именно информационная пропасть была заполнена этой фантастической фабрикацией.

Однако давайте вернемся к моей рок-звезде, которая думает, что ее собираются уволить. Учитывая тот факт, что я знаю, что не существует ни малейшего шанса на ее увольнение, то я слышу две вещи. Во-первых, я слышу следующее: «Я не знаю, каково мое место в этой организации». Дело не в том, что она действительно думает, что ее собираются уволить. Дело в том, что она не понимает своей ценности. Во-вторых, я слышу следующее: «Так как я не знаю своей ценности, я сделала сумасшедшее предположение, которое фактически не является правдой, но (блин!) так я по крайней мере смогу привлечь к себе внимание».

Наличие в вашей организации слухов, сплетен и прочих фабрикаций означает, что кто-то просит помощи.

Профилактика информационного голода

Вам необходимо принять антикризисные меры по поводу вашей рок-звезды. Вы должны усадить ее на стул и напомнить ей о тех пяти абсолютно разных случаях, когда она создала великолепный продукт после того, как вы просто объяснили на пальцах его основную идею. В будущем вы должны будете постоянно проверять, знает ли она о своей ценности. Однако самое важное: вы должны выяснить, как она оказалась в ситуации такого сильного информационного голода.

Итак, проблема началось с вас. Вы не транслировали информацию. Мы это уже знаем. Вопрос «Почему?». Вот несколько типичных ошибок.

«Не волнуйся, я не забуду передать эту информацию!»