Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

В вашем колчане менеджерских навыков появилась пара новых мощных стрел. Во-первых, это ежегодный анализ производительности труда, на котором вы подробно объясняете каждому отдельно взятому сотруднику, что он должен делать, чтобы расти и развиваться. Это просто великолепно! Это меняет жизни людей к лучшему! Эта стрела имеет огромное значение. Но как насчет сокращения штата? Как насчет ситуации, когда вы должны решить, кто останется, а кто должен уйти? Если вам приходится направить свой менеджерский лук на этот вопрос, вы, скорее всего, потеряете покой и сон.

Совсем другое дело — мандат руководителя. Применить мандат руководителя — это значит собрать команду и спокойно сказать: «Будем делать вот так и вот так…» Без ответов на вопросы! Без какого-либо совместного обсуждения! Просто продиктуете решение с высоты своего положения.

Большинство людей привыкли презирать мандаты.

Перемотаем на несколько лет назад. Моя первая работа. Мы только что взяли нового вице-президента, который мне действительно очень нравится. Этот парень по-настоящему крутой и опытный, в его резюме длинный перечень брендов, а еще он умеет шутить. Наш. Берем.

Первые несколько недель он был довольно спокойным, изучал корпоративный ландшафт, сидел на разных совещаниях и просто слушал. Команда по инжинирингу обсуждала абсолютно новое направление деятельности. Инкременталисты («Выпускаем новый продукт! Скорее! Скорее!») боролись с перфекционистами («Выпустим новый продукт, когда он будет полностью готов!»). Напряжение нарастало. Люди тыкали друг в друга пальцем, орали... В общем, делали всё то, чего не следует делать в бизнес-среде. Но когда ты чувствуешь себя правым, в тебе просыпается столько энергии!

Новый вице-президент был на своем посту уже второй месяц, а крики все еще продолжались. Однажды в среду, на одном из наших с ним тет-а-тетов он просто сказал: «Будем делать вот так. Конец дискуссии!»

Конечно, я начал брызгать слюной: «Но мы ведь еще не решили проблему № 27! Перфекционисты будут вне себя от бешенства! Ты вообще подумал о риске № 12А?» Он позволил мне говорить еще некоторое время, а потом повторил: «Будем делать вот так. Конец дискуссии!»

Не помню, как я отреагировал… Наверное, молча кивнул…

Как я и предполагал, вся команда была в ярости. Один из перфекционистов уверял нас, что он немедленно уволится. Он вышел из помещения, громко хлопнув дверью. Инкременталисты тоже были недовольны, потому что они не любят, когда им говорят, что делать. Они любят сами вести шоу. Прошла еще неделя нескончаемой организационной неразберихи, а затем все вернулись к работе.

Так новый вице-президент применил свой мандат руководителя. Он просто сказал: «Я тот парень, который должен говорить тебе, что и как будет».

В этом деле легко переступить тонкую грань. Вместо «Делаем так! Если получится, что это решение было неверным, то только я буду тем парнем, который в результате опозорится!» так легко сказать: «Заткнись и делай, как я говорю!» Ваша задача как руководителя — двигать команду вперед, но никого при этом не оскорблять.

Существует три отдельные фазы применения мандата. 1. Принял решение. 2. Донес решение до команды. 3. Донес решение до команды (повторно). Когда вы становитесь человеком, единолично принимающим решения по определенному кругу вопросов, вы получаете, назовем это так, местный мандат руководителя. Такой мандат очень отличается от «внешнего» мандата, о котором мы поговорим позже. Давайте начнем с местного мандата.

Принять решение

Первый шаг — это понять, когда необходимо применять мандат руководителя и какие он может повлечь за собой последствия. Ежедневно вы и ваша команда принимаете тысячи крошечных решений. Большинство из них просто приходят и уходят, и нельзя сказать, что какое-то из них было лучше, а какое-то — хуже. Необходимость в принятии важного решения часто возникает внезапно. Независимо от того, что это за решение, часть вашей команды обязательно будет на одной стороне, а часть — на другой. И они будут яростно спорить друг с другом.

Сотрудничество, перекрестное опыление, дебаты, споры — как бы вы ни называли этот процесс, он эффективен далеко не всегда. Иногда команда фактически раскалывается на два противоборствующих лагеря, и люди начинают путать эмоции с аргументами. Вместо того чтобы «спорить головой», они начинают «спорить сердцем». Именно в таких случаях вы должны начать думать о том, чтобы применить свой мандат руководителя. Универсальное правило гласит: если дебаты перестали быть продуктивными, значит, пришло время принять единоличное решение.