Читаем Как убеждать людей. Скрытые психологические стратегии, позволяющие влиять, убеждать и добиваться своего без манипуляций полностью

В детстве я был, мягко говоря, плотного телосложения. Если совсем честно, я был довольно полным ребенком, и как только меня не обзывали. Пожалуй, если у меня и есть что-то отдаленно напоминающее чувство юмора, то мне пришлось выработать его в качестве защитного механизма. Каждый раз, когда меня оскорбляли или когда смеялись надо мной и моим весом, я превращал их слова в шутку, и получалось, что они смеялись не надо мной, а со мной.

«Я такой толстый, что вместо крови по моим венам течет подлива? Что ж, вот почему меня зовут на обед чаще, чем тебя».

И так далее.

Такие явные оскорбления в адрес человека легко отразить, усилить или смягчить. Их даже можно преобразить в шутки, как мы видели.

Но что делать с более гнусными методами, которые грозят втянуть вас в серьезную словесную перепалку? Конечно, не нужно каждый повседневный разговор расценивать как потенциальное соревнование по реслингу, но вы ведь не хотите, чтобы вас застали врасплох. Естественно, если вы пытаетесь убедить кого-то (или кто-то пытается убедить вас), часто проявляется негатив.

Мне бы хотелось обсудить несколько подобных тактик, как они работают, как их использовать и как защититься от них.

<p>Двойная ловушка</p>

Или, как говорят в народе, между молотом и наковальней. Двойная ловушка – это когда человеку предлагают два варианта на выбор, но, что бы он ни выбрал, он останется в проигрыше. Человек в подобной ситуации обычно не способен изменить контекст и выработать собственное решение, поэтому ему приходится выбирать из тех вариантов, которые губительны для него – и обычно выгодны тому, кто их предложил.

Как правило, подобная ситуация тщательно планируется и выстраивается заранее тем человеком, который хочет убедить или атаковать. Это еще эффективнее, если ваша жертва не догадывается, что ее загнали в двойную ловушку, и выбирает то, что считает наименее опасным для себя.

Если вы хотите использовать этот метод в качестве нападения, нужно раскритиковать поведение человека, которое вы считаете неверным, и предложить другой вариант – тоже негативный. То есть вы оперируете только негативными вариантами.

К примеру: «То, что вы говорите, нелогично. Вам нужно взглянуть на реальные данные, которыми я располагаю, вместо того чтобы доверять своей интуиции».

На такое заявление другой человек может ответить двумя способами: согласиться с вами, быть более логичным и выбрать тот вариант, который вы предложили, или оставаться нелогичным и отказаться даже взглянуть на ваши данные.

Если он выберет первый вариант, то реагирует на ваши слова и соглашается с вами, то есть, по сути, передает контроль вам. «Ах да, вы правы, мне нужно взглянуть на факты». Если же он выберет второй вариант, то останется нелогичным и закоснелым и абсолютно глухим ко всем убеждениям: «Нет, я не стану смотреть на ваши факты».

Конечно, есть и другие варианты, например, опровергнуть надежность данных или подчеркнуть свои знания и опыт, на которые опирается ваша интуиция, но эти варианты не предложены, и чаще всего люди выбирают из того, что имеют.

Неважно, как человек ответит. В любом случае он выглядит слабым, даже если это происходит на подсознательном уровне.

Приведем еще один пример: «Может, пора прекратить так эмоционально реагировать? Выбор очевиден, если взглянуть не ситуацию без эмоций».

Если человек выберет вариант «прекратить», то признает, что был слишком эмоциональным, и передаст вам контроль. Если он выберет другой вариант, то проявит эмоции, а это традиционно считается признаком неуравновешенности и не самым подходящим методом принятия решений.

Двойная ловушка – хитрый способ контролировать людей, и, чтобы защититься от него, нужно искать третий вариант. То есть вам предлагают два варианта, оба они – предположения, и вы должны относиться к ним именно так. Предположения не всегда правильные, проверенные и достоверные. Отыщите недостатки предложенных вариантов и помните, что вы ни в коем случае не ограничены тем, что предложено.

<p>Мнимая небрежность</p>

Метод, когда вы обращаетесь к высоким нравственным принципам, но в тайне выбираете грязный, низкий путь. По сути, это когда вы прибегаете к оскорблениям или поднимаете негативную тему, заявляя, что ни за что не станете это обсуждать. Вы упоминаете что-то и в то же время говорите, что это не стоит упоминать и обсуждать.

Это ирония убеждения.

Например: «Я мог бы всем рассказать, что ты украл деньги из кассы, но не стану. Зачем мне позорить твое имя и снова ставить тебя в такое отвратительное положение. Ты и так настрадался после первой кражи, когда пришлось понести наказание».

Смысл в том, что вы утверждаете, будто не будете упоминать этот инцидент из-за высоконравственных принципов. Чаще всего негативный аспект, о котором идет речь, – прямое нападение на поведение или характер человека.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес