Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Через некоторое время новый менеджер по развитию ввел в рабочее расписание сотрудников еженедельные совещания. Кроме того, он разработал для внутреннего пользования программу, позволявшую отслеживать текущие задания программистов и конечные сроки проектов. Сотрудники отнеслись к этим инициативам с пониманием и стремились придерживаться новых процедур. Раньше хозяин руководил процессом с помощью распоряжений, формировавшихся по большей части интуитивно. Теперь же, по мере роста, появилась необходимость в введении более формализованного подхода. Естественно, хозяин присутствовал на всех еженедельных совещаниях. И вот здесь начались трудности.

Многие решения и процессы, проводившиеся новым менеджером, владелец публично подвергал сомнению на совещаниях, вследствие чего они нередко задним числом «задвигались». Через несколько месяцев, когда совещания доказали полную нежизнеспособность, менеджер окончательно понял, что он здесь лишний. Сроки сдачи проектов по-прежнему не соблюдались, а программисты не могли понять, кто же, наконец, ими руководит.

В период реформирования штат пополнился несколькими новыми сотрудниками. При этом процесс подбора персонала превратился в сущий кошмар. Стоило менеджеру найти достойного претендента, как владелец его с завидной настойчивостью забраковывал. Из-за самодурства хозяина немногочисленные новички вскоре покинули компанию. Единственной областью, в которой хозяин предоставил менеджеру полную самостоятельность, было увольнение. И на том спасибо – по крайней мере, в этих вопросах менеджер мог быть уверен в том, что его решения не будут ставиться под сомнение.

Вскоре менеджера увлекли новые перспективы. После непродолжительных раздумий он решил сменить работу – благо на новом месте ему была предоставлена возможность полностью раскрыть свои способности.

Эта история – классический пример мелочной опеки, которой в данном случае увлекался владелец компании. История демонстрирует губительное воздействие на подчиненных политики руководителя, опасающегося «ослабить вожжи». Ощущение невостребованности и сознание невозможности в полной мере реализовывать свои навыки и высказывать мнения побуждает людей менять работу.

Советы тем, кто увлекается мелочной опекой

Существуют ли обстоятельства, в которых мелочная опека допустима? Вероятно, да – в ночь перед сдачей проекта при условии, что вы в силах быстро внести исправления. Во всех прочих случаях этот стиль ограничивает деятельность лидера. Лидерство ориентировано на привитие подчиненным собственной мотивации. В частности, лидер должен культивировать в сотрудниках чувство сопричастности (как успехам, так и неудачам) и предоставлять им возможность творческих начинаний. Мелочная опека исключает такие перспективы.

Предположим, вы поймали себя на следовании этой схеме. Как исправиться? Во-первых, попробуйте понять, откуда берется побуждение к мелочной опеке. Быть может, ваши сотрудники действительно так бездарны, что не справляются со своими обязанностями? Если это так, наберите новый штат. Если же к тотальному контролю над действиями подчиненных вас побуждает страх не достичь цели, придется вам провести серьезный анализ своих ожиданий. Никто не любит ошибаться, но, тем не менее, иногда это случается со всеми. Это реальность – восприятие ее в таком качестве помогает сбалансировать стиль рабочей деятельности.

Как скорректировать собственные ожидания, чтобы вероятность неудачи не казалась такой обескураживающей? Полагаю, для этого вы должны приучить себя анализировать действия, направленные на достижение успеха, не менее тщательно, чем собственные результаты. Люди всегда ошибаются; хороший лидер же ошибается только тогда, когда приложенные им усилия оказываются недостаточными. Неудачный результат простителен, а вот недостаточные усилия – это смертный грех. Приложите все усилия к тому, чтобы настроить сотрудников на продуктивную деятельность, – не распространяйте на них свои опасения о возможности неудачного исхода. Акцентируйте их внимание на сладости успеха, а не на горечи поражения. На самом деле, напоминать людям о незавидных последствиях неудач не стоит. Они это и так понимают. Сконцентрируйтесь на позитивной цели, и пусть ваши подчиненные спокойно работают в этом направлении.

Неудачный результат простителен, а вот недостаточные усилия – это смертный грех.