Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Даже самая шикарная библиотека не гарантирует успешной деятельности в роли технического лидера. Ее наличие – это лишь одно из многочисленных условий достижения профессиональных высот. Ничто не мешает вам выстроить на полках увесистые тома, пытаясь тем самым впечатлить себя и окружающих. Но от этого вы не станете лучше как технический руководитель. Обширная библиотека должна быть в ваших мозгах – лишь при таком условии вы сможете взвешенно организовать процесс проектирования. Взвешенность приходит с опытом, являясь следствием осмысления ошибок. Вот почему каждый раз, когда я совершал какую-нибудь ошибку, мой отец говорил «мотай на ус». Конечно, некоторые ошибки не проходили бесследно, однако понимание того, что это в порядке вещей, меня несколько успокаивало.

Обширная библиотека должна быть в ваших мозгах – лишь при таком условии вы сможете взвешенно организовать процесс проектирования.

А вы боитесь совершать ошибки? Не стоит питать иллюзий – ошибок в суждениях в процессе руководства подчиненными вам не избежать. Ошибки допускаются регулярно, и иногда за них приходится отвечать по полной программе – в особенности когда вы не успеваете к контрольным срокам. Впрочем, с опытом вы усовершенствуете свои навыки, и, будем надеяться, проблемы с соблюдением сроков отпадут – ох, как же вас тогда зауважают сотрудники других отделов! На входе в офис вас будут встречать восторженные поклонники и петь вам гимны. Ну, может быть, я немножко преувеличиваю, но в одном нисколько не сомневаюсь – если вам удастся повысить продуктивность сотрудников своей рабочей группы, ваши уверенность в себе и преданность работе обязательно поднимутся до заоблачных высот. Одержимость работой – вещь заразная, и вы должны всеми силами стараться распространить ее на всех своих коллег.

Теперь вернемся к конкретике: есть ли у меня какое-то универсальное решение? Есть, и я о нем уже говорил: сосредоточьтесь и лидируйте. О том, как сосредоточиться, мы рассуждаем в этой главе. Что же касается лидерства – думайте сами. В конце концов, роль лидера в вашей компании по праву принадлежит вам – так что играйте ее убедительно. Как говорил Шекспир, «весь мир театр, и люди в нем актеры».

Знание – это лишь исходное условие; по мере накопления опыта вы должны стремиться к принятию взвешенных решений, последовательно культивировать качества лидера.

Кошачьи разборки

Не спи за рулем!

Грег слыл отъявленным неряхой. И дело не в том, как он ел, хотя и эта его черта зачастую становилась предметом обсуждения окружающих. Его небрежность в кодировании полностью соответствовала его наплевательскому отношению к своей внешности. По его понятиям, быстрое исправление кода сводилось к созданию очередной глобальной константы, передающей информацию между объектами, с попутным загаживанием своего рабочего места остатками тут же поедаемого хот-дога. Впрочем, мы, его коллеги, понимали в плане кодирования не больше его – на протяжении десятилетия доминирования DOS мы привыкли пользоваться любыми подручными средствами, лишь бы заставить программу работать. Объектно-ориентированная технология среди наших приоритетов в то время не значилась.

Мы только что приступили к работе над новой программой последовательной связи, и наш отдел продаж требовал поставить ее как можно быстрее. В те времена такого понятия, как отдел тестирования, еще не существовало – штат сотрудников проекта ограничивался кодировщиками, пытавшимися всеми силами успеть к срокам, установленным отделом продаж. Грег в нашей компании трудился уже довольно долго и, надо сказать, весьма успешно, поэтому к постоянному давлению привык. По крайней мере, мне так казалось. У него даже была репутация ценного сотрудника – в основном потому, что он единственный из нас всех умудрялся сопровождать код старых приложений, которые уже не продавались.

В отделе все стояли на ушах. Платформа Windows 3.0 только что появилась, и наши старания по части разработки приложений сочетались с попытками постичь идиосинкразическую природу интерфейса прикладного программирования Windows. И, между прочим, у нас это неплохо получалось. В нашем отделе у каждого программиста было собственное помещение, и в этих помещениях даже были двери, которые, как это ни странно, закрывались. Это и погубило Грега.

Однажды, показывая заказчикам условия, в которых мы работали, директор с вице-президентом появились в отделе разработки. Познакомившись с парой инженеров, группа направилась в кабинет Грега. Что же они увидели, открыв дверь? Грег мирно спал за столом, водрузив на него ноги. Повсюду были разбросаны пластиковые пакеты из-под еды, иногда с древними остатками самой еды, да и вообще комната представляла собой весьма унылое зрелище и вряд ли могла кому-то понравиться. Меня в тот момент там не было, поэтому я говорю с чужих слов.