Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Через месяц я пришел к директору и заявил, что, не имея возможности распоряжаться рабочим режимом Пола (его зарплатой, вопросами его повышения, увольнения и проч.), я не могу им управлять и, соответственно, не беру на себя ответственность за результаты его дальнейшей деятельности. К сожалению для меня, директор согласился с этими доводами; только после этого я осознал, в какой кошмарной ситуации оказался. Получалось, что если результаты деятельности Пола окажутся неудовлетворительными, винить в этом можно будет только меня. Была и другая трудность – я начал нравиться Полу. Он-то думал, что я изолировал его от группы по той причине, что оценил его способности, а совсем не потому, что с учетом его кошмарного характера у меня не было другого выхода. Как впоследствии выяснилось, никаких особых способностей у Пола не было. Ему просто один раз повезло. Как я узнал после многочисленных и продолжительных ужинов с этим деятелем, за долгие годы он сменил уйму должностей и успел позаниматься самыми разными делами, для всех он оказывался чужаком.

Конец истории взаимоотношений Ральфа и Пола неутешителен. В конце концов, Ральфу пришлось уволить Пола – по той лишь причине, что выхода его следующего чудо-продукта из стадии альфа-тестирования никто так и не дождался. Остальные члены группы, ощущая свою полную невостребованность, замкнулись в себе, и я их прекрасно понимаю. Большую часть своего времени Ральф тратил на то, чтобы изолировать Пола от каких бы то ни было других контактов с остальными специалистами, поскольку совещания тот неизменно превращал в сеансы разгромной критики их работы. Из этой истории мы можем сделать несколько выводов.

• Прошлые достижения отдельного сотрудника группы совершенно не гарантирует успешной деятельности группы в целом.

• Формированием группы должен заниматься только ее руководитель. В этом отношении он должен пользоваться полным доверием своего начальника.

• Нельзя оценивать потенциал сотрудника, отталкиваясь только от его последних достижений. Необходимо тщательно изучить весь опыт его работы.

• Некоторые люди просто не способны работать в команде, и не стоит заставлять их учиться этому. Возможно, они просто не подходят для работы в вашей компании.

Беседы один на один

Время от времени имеет смысл общаться с каждым из сотрудников в отдельности. Разумно также отвести некоторое время на консультирование новичков и попытки помочь тем квалифицированным специалистам, которые, несмотря на квалификацию, завязли в своем проекте. К подобным беседам следует относиться с не меньшей серьезностью, чем к любым другим разновидностям совещаний. Планируйте их, делайте заметки и учитывайте специфику межличностных отношений с конкретным сотрудником. Результатом беседы должна стать выработка плана действий. Положительных эмоций, почерпнутых от общения с хорошим человеком, в данном случае недостаточно.

К встречам один на один следует относиться с не меньшей серьезностью, чем к любым другим разновидностям совещаний. Планируйте их, делайте заметки и учитывайте специфику межличностных отношений с конкретным сотрудником. Результатом беседы должна стать выработка плана действий. Положительных эмоций, почерпнутых от общения с хорошим человеком, в данном случае недостаточно.

Попытайтесь собраться (как вы понимаете, дисциплина – это одно из тех качеств, которое вам как лидеру постоянно придется совершенствовать) и выделите один день в неделю на плотное взаимодействие с каждым из подчиненных. Не всем требуется консультация один на один, но, с другой стороны, если вы будете помогать своим сотрудникам, они станут более серьезно относиться к поставленным вами задачам и, осознавая свою значимость для вас, постараются их решить. Нужно сделать так, чтобы ваши цели стали их целями. Уделяя сотрудникам время, вы сможете выработать в них чувство групповой ответственности за решение поставленных перед вашим отделом задач. Эта цель лучше всего реализуется при общении один на один.