Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

В контексте распределенных групп, в которых одни сотрудники работают дома, другие трудятся в офисе вместе с остальными не связанными с ними функциональными обязанностями специалистами, третьи образуют более мелкие группы, также работающие удаленно, обеспечить сотрудничество и уединение довольно трудно. Одни специалисты, не испытывающие недостатка в уединении, будут лишены средств продуктивного сотрудничества. Другие могут, с одной стороны, испытывать нехватку уединения, а с другой – активно общаться с чужими с точки зрения выполняемых обязанностей людьми. Проблемы, которые возникают в подобных ситуациях, можно обобщенно сформулировать следующим образом.

• Решения, которые при условии географической централизации принимаются за считанные минуты, растягиваются на многие часы и даже дни.

• Непосредственная проверка деятельности и продуктивности персонала заменяется взаимодействием с сотрудниками по телефону и электронной почте. Таким образом, хрестоматийный принцип руководства «доверяй, но проверяй» не соблюдается.

• Техническое проектирование осуществляется в основном не в интерактивном режиме, а посредством документов. Документы же должны быть не средством, а результатом сотрудничества. Из-за ограничений по времени этап проектирования растягивается или вообще пропускается.

• Сотрудники группы лишены чувства работы в единой атмосфере. Возможности для выстраивания дружеских отношений отсутствуют.

• Виртуальное рабочее пространство формируется средствами электронной почты и службы мгновенной передачи сообщений. При всей своей полезности они не заменяют очного взаимодействия.

• Большую часть времени вы, руководитель, проводите с телефонной трубкой в руках.

Некоторые из вышеупомянутых проблем проявляют себя даже при условии географической централизации, однако руководитель, вынужденный координировать действия сотрудников, работающих в разных местах, сталкивается с ними в наихудших проявлениях.

Решение

Если провести централизацию нет никакой возможности, значит, придется адаптировать ваш стиль руководства к создавшимся условиям. Как я говорил в главе 1, адаптация – это тот навык, без которого руководителю программистов не обойтись. Рассмотрим, как он проявляется в некоторых аспектах деятельности руководителя в условиях распределенной группы.

Планирование

Во-первых, вы должны тщательно продумать вопрос распределения задач. Это невозможно без предварительного планирования проекта, позволяющего выделить в его рамках отдельные блоки, которые можно распределить между подчиненными с поправкой на недостаток сотрудничества. Конечно, лучше всего детально планировать все проекты, но в случае с распределенной группой эта проблема приобретает особую актуальность.

Это невозможно без предварительного планирования проекта, позволяющего выделить в его рамках отдельные блоки, которые можно распределить между подчиненными с поправкой на недостаток сотрудничества.

Если вам не удастся четко сформулировать отдельные задания, на их уточнение уйдет гораздо больше времени, чем обычно, – просто в силу удаленности от сотрудников. Кроме того, вы должны спланировать деятельность персонала таким образом, чтобы результаты его работы легко стыковались. В таких условиях предпочтение нужно отдавать компонентной архитектуре – если, конечно, она вписывается в корпоративную стратегию. Конструирование программных продуктов, таким образом, должно походить на сборочный конвейер, на котором каждая деталь идеально стыкуется со всеми остальными. Хороший принцип, который неплохо было бы реализовать. Это вполне возможно, хотя и требует значительных усилий по части планирования и проектирования.

Вообще-то планирование, проводящееся на ранних этапах разработки любого проекта, предполагает очное взаимодействие. Иначе говоря, чтобы приступить к созданию проектного решения, по крайней мере один раз вам придется собрать всех сотрудников в одном месте. Это недешево, но временные затраты на проектирование по электронной почте или по телефону оказываются значительно серьезнее. Постарайтесь во время этого сеанса планирования решить две задачи: утвердить основы проектного решения и сделать первые шаги в направлении формирования команды. Полезно в этом смысле где-то раз в год выезжать вместе с сотрудниками на отдых в экзотические страны. Впрочем, вполне возможно, что, узнав цены на авиабилеты «туда и обратно», вы решите, что куда мудрее будет развернуть за те же деньги каналы для проведения видеоконференций или, например, заказать какую-нибудь хитрую систему, которая могла бы отображать электронное табло на одном мониторе и картинку нескольких групп на другом. Конечно, все подобные экономические вопросы нужно решать исходя из бюджета. В любом случае, пользуясь имеющимися у компании средствами, вы должны поощрять взаимодействие участников группы.

Взаимодействие