Как оставаться человеком на работе

Психолог Марк Снайдер из Миннесотского университета выделил две поведенческих модели. Они показывают, как человек формирует свой стиль управления. Люди с высоким самоконтролем – или, как я их называю, «хамелеоны» – легко адаптируются к любым обстоятельствам. Они следят за своим имиджем и склонны хвастаться, чтобы скрыть слабости. «Хамелеоны» не всегда поступают правильно, но подстраиваются под ситуацию, чтобы выглядеть достойно. Такая гибкость помогает сделать стремительную карьеру. Но, если люди упрекают их в лицемерии или безнравственности, «хамелеонам» приходится нелегко.

«Чистые души» – или люди с низким самоконтролем, по Снайдеру, – не сдерживают мыслей и чувств, даже если обстоятельства к тому не располагают. Синтия и Джордж относятся к этому типу. Их проблема в том, что они оказываются в ловушке комфортного поведения. Это не дает им адаптироваться к новым требованиям и развить свой стиль управления за счет полученных знаний и опыта.

О Синтии я узнала из статьи Кэрол Хаймовиц в Wall Street Journal и решила ее проинтервьюировать. Моя собеседница попала именно в ловушку душевного комфорта. Она думала, что открытый стиль управления принесет ей успех. Именно поэтому и призналась команде в своих сомнениях, чтобы получить поддержку. Синтия отчаянно пыталась разобраться в незнакомых аспектах бизнеса. Она работала не покладая рук, чтобы решить каждую проблему идеально – и через несколько месяцев оказалась на грани профессионального выгорания. Ее открытость усугубила ситуацию: Синтия слишком рано разоткровенничалась с командой, и это подорвало ее репутацию. Через много лет в разговоре со мной она высказалась об этой ситуации так: «Быть аутентичным не значит, что вас можно поднести к свету – и все увидят вас насквозь». Однако прежде она выступала именно за полную прозрачность. И, последовав своему принципу, вместо доверия получила едва ли не осуждение.

Надлежащее делегирование и коммуникация – лишь часть проблемы. Самое сложное – найти в незнакомой ситуации золотую середину между сдержанностью и непринужденностью. Дебора Грюнфельд, психолог из Стэнфорда, считает, что для этого надо сгладить напряжение между авторитетностью и доступностью. Чтобы сохранить авторитет, вы полагаетесь на свои знания и навыки, а не на опыт команды, соблюдаете дистанцию. Чтобы быть доступнее, вы уделяете внимание отношениям с людьми, цените их вклад и точку зрения. Вы управляете эмпатией и доверительностью. Для «чистых душ» поиск золотой середины – острая проблема аутентичности. Как правило, люди этого типа неукоснительно придерживаются определенной манеры поведения. Синтия проявила себя слишком открыто. Это опустошило ее и заставило других сомневаться в ее компетентности. В своей новой важной роли она должна была соблюдать дистанцию со своими сотрудниками, чтобы завоевать их уважение и успешно выполнять задачи.

Продажа своих идей (и себя)

Если вы развиваете лидерские качества, то вы не просто придумываете хорошие идеи. Вы обязательно продаете их влиятельным группам и лицам, заинтересованным в успехе предприятия (стейкхолдерам). Неопытным руководителям, особенно «чистым душам», это обычно не нравится и кажется неестественным. Такие лидеры убеждены, что за них должны говорить их дела.

Рассмотрим пример. Анна, старший менеджер транспортной компании, удвоила прибыль и усовершенствовала ключевые процессы в своем подразделении. Несмотря на очевидные достижения, начальник не считал ее вдохновляющим лидером. Анна также входила в совет директоров головной компании. На совещаниях она сталкивалась с коммуникативными проблемами. Председатель совета привык действовать быстро, и часто ему не хватало терпения выслушивать подробные отчеты Анны. Он советовал ей «зайти вперед, создать впечатление». Но Анне казалось, что это победа формы над содержанием. «По-моему, это манипуляция, – призналась она мне. – Я могу говорить красиво, но не хочу играть на чувствах. Не желаю дергать за нити – это будет заметно». Как и многие начинающие руководители, она отказывалась выступать с эмоциональными сообщениями, чтобы влиять на других и вдохновлять людей. Все это казалось ей менее «настоящим», чем факты, цифры и таблицы. В результате Анна и председатель совета директоров перестали понимать друг друга. Анна продолжала стоять на своем, вместо того чтобы найти в лице председателя надежного союзника.

Многие менеджеры в глубине души понимают, что должны научиться продавать себя, чтобы их прекрасные идеи и большой потенциал оценили по достоинству. Однако преодолеть себя они не могут. «Я пытаюсь выстроить сеть контактов не на знакомствах, а на своем профессионализме и потенциальных успехах, – сообщил мне один менеджер. – Возможно, это не очень мудро с карьерной точки зрения, но я не могу пойти против своих убеждений… Так что мой социальный капитал невелик».