Как оставаться человеком на работе

Гоулман Д. и др Как оставаться человеком на работе Все грани эмоционального интеллекта

Авторы: Амабайл Т., Антонакис Дж., Биард Э., Брендел Д., Гилберт Д., Гилан М., Гоулман Д., Гоффи Р., Джонс Г., Джордж Б., Дуарте Н., Дэвид С., Зенгер Д., Зонненфельд Д., Ибарра Э., Игнатиус А., Грин Кармайкл С., Картер Ж., Келтнер Д., Киллингсворт М., Колко Дж., Конглтон К., Копанс Д., Крамер С., Кутю Д., Лазар С., Лайнбек К., Либерман Ш., Лихти С., Луу-Ван М., Макки Р., Макки Э., Маклин Э., Мейер Д., Морган Н., Морс Г., Мосс Д., Мукунда Г., Нордгрен Л., Ованс А., Петрильери Д., Порат К., Раттен Р., Седерстрем К., Сеппала Э., Симс П., Соломон Л., Спайсер А., Стоун Д., Уэйц А., Уорд Э., Фенли М., Фолкман Д., Фрайер Б., Харрис М., Хёльцель Б., Хилл Л., Хин Ш., Хоган К., Хогард Р., Хьюлетт С. Э., Чалдини Р., Шпрайцер Г., Эйкор Ш.

Издано с разрешения Harvard Business Review Press, a division of Harvard Business School Publishing Corporation

Как оставаться человеком на работе. Все грани эмоционального интеллекта / [Гоулман Д. и др.]; пер. с англ. Ю. Гиматовой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.

ISBN 978-5-00146-492-1

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Original work copyright: © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation.

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

* * *

Часть I. Аутентичное лидерство

Глава 1. В поиске своего стиля лидерства

Билл Джордж, Питер Симс, Эндрю Маклин и Диана Мейер

Написана по материалам книги Билла Джорджа и Питера Симса «Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества». Впервые опубликована в HBR, февраль 2007 года.

За последние 50 лет ученые провели более тысячи исследований, пытаясь выявить основные стили управления и личностные особенности великих лидеров. К счастью, ни одно из этих исследований не позволило составить четкую картину идеального руководства. Ведь вместе с таким шаблоном появилось бы искушение последовать ему и потерять свое настоящее «я». А это, в свою очередь, не осталось бы незамеченным для окружающих.

Можно учиться на чужом опыте, но, слепо заимствуя, вы не добьетесь успеха. Искренность и самостоятельность – вот что заставит людей поверить вам. Глава Amgen Кевин Шерер, работавший ассистентом Джека Уэлча в 1980-х годах, подтверждает эти слова. Он получил бесценный опыт, но и увидел обратную сторону подражательства, которое царило тогда в GE. «Каждый хотел быть как Джек, – поясняет Шерер. – Но лидерство многогранно. Оставайтесь собой, не копируйте других».

За последние пять лет доверие к руководителям резко снизилось. Очевидно, что в XXI веке нам нужен новый тип бизнес-управленцев. В книге «Аутентичное лидерство: раскрываем секреты по созданию долговременной ценности» (Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value) Билл Джордж призвал новое поколение руководителей оставаться собой (это он и называет «быть аутентичными»). Аутентичные лидеры упорно идут к поставленной цели, следуют своим ценностям, руководствуются разумом и при этом придают большое значение чувства. Такие лидеры хорошо знают себя. Они налаживают долгосрочные глубокие отношения и обладают высокой самодисциплиной, благодаря которой добиваются результатов.

Многие читатели книги отметили, что очень хотели бы стать аутентичными лидерами, но не знают как. Наша исследовательская команда отозвалась на их запрос. Мы побеседовали со 125 руководителями, чтобы узнать, как сформировались их стили управления, и в результате получили новые серьезные данные по теме лидерства. Участникам опроса – от 23 до 93 лет. На каждое десятилетие приходилось не менее 15 человек. Все участники исследования заработали репутацию эффективных лидеров. Они открыто поделились личными историями, трудностями, неудачами и победами и рассказали, как реализовали свой потенциал.

Помимо тех, кого мы знали лично, мы привлекли к исследованию и других руководителей и ученых. В финальную группу вошли лица обоих полов, разной национальной, религиозной и социоэкономической принадлежности. Половина из них возглавляли компании. Остальные либо находились в середине карьеры, либо только начали путь наверх в коммерческих и некоммерческих организациях.