Как надо работать (сборник)

Но эта функциональность усиливалась еще двумя моментами, а именно: установочные бригады работали по обслуживанию, т. е. по функционально помогающим линиям, а не по основным цехам, и силою вещей в своей работе находились в отношениях с функциональными органами предприятия вроде отделов организации труда, отделов организации производства, отделов подготовки производства.

ЦИТ уже давно, еще в тот период, когда он занимался проектированием рабочего состава и подготовкой кадров, дал директиву иметь дело не с функциональными органами предприятия (очень часто дилетантскими), а с главными инженерами, техническими директорами и начальниками цехов.

Надо сказать, что на многих предприятиях это удавалось, но на ряде этих предприятий, в том числе металлургических, директора продолжали передоверять свои отношения с ЦИТ часто «на отзыв» своим функциональным органам.

И ЦИТ, в стремлении побороть свое функциональное положение, дал по всему фронту своих бригад (в машиностроении, в металлургии, в угле, в торфе, в сельском хозяйстве, в автотранспорте) определенную директиву — занимать строго оперативные посты, не останавливаясь перед вхождением в штаты завода. Это и было проведено со всей энергией по всему фронту бригад.

Но здесь получилась определенная дифференциация. На огромном большинстве предприятий, где работал ЦИТ, работники установочных бригад ЦИТ прежде всего заняли посты по малому и большому обслуживаниям циклов в основных цехах. Но на определенной группе предприятий работники ЦИТ заняли оперативные посты и в самих основных цехах: в машиностроении, в металлургии, торфе, сельском хозяйстве и транспорте.

А в пределах возможностей занятия оперативных постов в основных цехах получились два положения: часть работников заняла важные, определяющие посты, но имеющие характер отдельных больших звеньев в циклах. Таково положение в металлургии. Другая часть заняла уже ответственнейшие командные посты типа начальников участков и начальников цехов. Это имеет место на заводах им. Павлова и «Шарикоподшипник».

После длительной проектной подготовки, после оперативной работы в предприятиях по малому и большому обслуживаниям наши начальники установочных бригад оказались в положении тех, кто, по нашему мнению, оказывался глух к нашим предложениям.

И вот в этом-то положении наши работники и сделали большие успехи, засвидетельствованные администрацией предприятий.

Мы имеем огромное количество приказов на предприятиях, что предложения ЦИТ, одобренные и дирекцией и начальниками цехов, не реализуются ни этими начальниками цехов, ни подчиненным им персоналом. В приказах делаются предостережения, порицания, выговоры, угрозы, но все это оказывается мало действующими средствами. Наши работники установочных бригад с грустью и печальным юмором констатируют, что за время их работы на предприятиях, измеряемое несколькими годами, сменилось так много оперативных начальников и даже… директоров, что уж по одному этому приказы могли оказать не такое сильное действие. В то же время устойчивость пребывания наших работников на соответствующих оперативных постах даже в рамках состояния в штатах завода оказалась прочной.

Отметим, что особая прочность оперативного положения наших работников на оперативных постах оказалась как раз в тех предприятиях, где была выдержана постепенность перехода от постов обслуживания к постам командным в основных цехах.

Не скроем, что в то время, когда происходил переход наших работников к оперативной работе на предприятиях, мы имели случаи, когда наши работники, помимо их внутреннего желания, оказывались в роли «затычек», в роли «пожарных» при мелких прорывах; бывали случаи, когда некоторые работники проникались скептицизмом к методической работе. Но это была в большинстве случаев лишь стадия к новому, не столько методическому, сколько к тактическому решению. Тактические вопросы (а иногда даже гораздо уже — вопросы такта) вообще стали доминировать в нашей работе.

И теперь уже нам приходится в рамках изложения 2-го пути (работа по производственным циклам) обсуждать вопросы наиболее рационального овладения движением циклов. Наиболее яркие примеры такого циклического овладения мы имели в 3 предприятиях: заводы им. Павлова, «Шарикоподшипник» и ЦИТ № 1. На заводе им. Павлова установочная бригада имела дело с 3-м циклом или, вернее, с циклом 2-м и 3-м, слитым в механический цех, на «Шарикоподшипнике» и заводе ЦИТ № 1-со сборочными цехами, т. е. с заключительными производственными циклами.

На основании всего богатого опыта по внедрению в оперативную жизнь предприятий мы можем теперь сделать выводы о решающих моментах при реализации проектно-организационных работ.