Как надо работать (сборник)

ЦИТ на всех предприятиях даже в тот период, когда на заводах он занимался лишь проектированием рабочего состава и подготовкой его, ставил это обслуживание. Культура дежурного обслуживания многими директорами считается доктринерством; они без обиняков эту работу грубо противопоставляют выполнению плана: «Нам не до культуры, нам надо выполнять план. Вот будем выполнять план, тогда окультурим и цеха». Вот эта «декоративная» оценка обслуживания имеет место и теперь. Надо сказать, что оценить значение обслуживания непосредственным обозрением цеха почти нельзя. Директор, делая визиты в цех и «распекая» персонал, может заметить прорыв, недостаток деталей, «нажать», но он часто находится именно во власти этих непосредственных нажимов, расходуя на него без остатка весь свой административный темперамент. Даже тогда, когда дирекции представляют хронометражные данные[112], то это очень редко служит поводом для резкого поворота к обслуживанию. Так и продолжается этот, наш «исполинский» в стиле Ильи Муромца, ритм: потихоньку — в начале месяца, бурно с «навались» — в конце.

И все же надо сказать, что благодаря продолжительности цитовских работ на предприятиях — мы бы сказали, их неотвязности, — не было еще ни одного случая, когда бы работа ЦИТ по обслуживанию принципиально отвергалась предприятием: дирекцией, главным инженером, начальниками цехов, главным механиком и общественностью предприятия. Но мало того, мы имеем поразительные случаи, когда работа по обслуживанию становилась в центре внимания предприятия, на нее мобилизовывались силы, и в контакте ЦИТ с предприятием получались огромные достижения: резкое усиление работы по дежурному обслуживанию беспримерно уплотняло работу основного цикла и производительность быстро и в огромных дозах повышалась. Именно такое положение получилось на заводе им. Павлова, положение, подробно освещенное в журнале «Организация труда» и в газете «За индустриализацию», положение, освещенное и ЦИТ и дирекцией.

Этот факт яркого опытного доказательства действия метода усиления дежурных средств обслуживания на этом предприятии оказался закрепленным, и в дальнейшем и на его основе пошли дальнейшие смелые построения.

Однако в других предприятиях таких резких факторов не получилось, не получилось и закрепления. И мы должны были сформулировать дальнейшие задачи на этих предприятиях лишь как предание широкой гласности по данной отрасли промышленности проектных и инструктивных материалов ЦИТ.

Чем же объясняется успех на заводе им. Павлова? А именно тем, что работа по усилению средств дежурного обслуживания (путь 3-й) перешла в путь 2-й и ценой именно этого перехода закрепилась.

И именно потому, что в других предприятиях она не перешла на путь 2-й или перешла только частично, основательного закрепления не получилось. В дальнейшем при специальном разборе 2-го пути мы еще возвратимся к объяснению этого положения, но теперь перейдем к описанию того пути, который является углублением 3-го, т. е. к пути 4-му.

Если путь 3-й является самым специфическим современным методом достижения полной и равномерной (до 100%) загрузки основных цехов, то путь 4-й является уже тяжелым орудием организационного действия все в том же направлении, т. е. или он при помощи капитальных средств большого обслуживания гарантирует эту полную и беспрерывную работу основных цехов или же он средствами ремонта, реконструирования машин-орудий и более совершенного их инструментирования должен дать новый, более высокий уровень производительности.

Значение этого тяжелого фактора можно видеть из того факта, что из-за плохо налаженной работы по смене изношенных частей станка или их ремонту мы имеем теперь на заводах значительные группы неработающего оборудования.

На всех предприятиях, где работал ЦИТ, его работы по малому обслуживанию основных цехов приводили к обслуживанию большому, к вспомогательным цехам. Это имело место и на всех машиностроительных заводах, и в металлургии, и особенно в угле. Опыт нашей работы показал, что здесь скрыты наиболее крупные резервы производительности, какие только можно себе представить. Эти работы могут быть названы в полном смысле потенциалом развертывания производства. Можно до изнеможения хронометрировать работу основных цехов, но если нет запасных частей, если нет правильно организованного ремонта и производства инструмента, то никакие заклинания, даже «с цифрами в руках», не помогут выйти основным цехам из недомогания или из частичного паралича.

Однако мы должны заметить, что, несмотря на легкую доказуемость работы по линии большого обслуживания, дирекция, находящаяся в непрерывном настроении «навала» на злободневные неполадки, затеняет большое обслуживание.