Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

2. Отсутствие комитмента. Приношу свои извинения за использование еще одного не очень прочно вошедшего в наш язык слова, однако у него нет полновесного эквивалента в классическом русском. Комитмент – это принятие коучинга всерьез, готовность соблюдать взятые на себе обязательства, вкладывать свой интеллект, эмоции, время. Некоторое время назад я работал с одним талантливым и успешным менеджером, у которого были определенные проблемы во взаимодействии с подчиненными, особенно в публичном формате, что снижало его эффективность и огорчало сотрудников. Казалось, что эти вещи можно поправить с помощью коучинга, и мы начали работу. Однако очень скоро я почувствовал, что у коучи нет этого самого комитмента – у него есть любопытство, интерес к процессу и ко мне лично, желание узнать какие-то новые вещи, но нет готовности напрягаться, преодолевать себя, быть последовательным. Программа не достигла своих результатов, хотя мы оба приятно и не совсем бесполезно провели время.

3. Защитная позиция. В прошлом году один из моих коллег советовался со мной, как изменить неконструктивное поведение клиента, который посчитал, что его роль состоит в защите себя и своей репутации от атак коуча, и превратил коучинговую программу в диалог адвоката и прокурора. Коллега преодолел деструктивную тенденцию за счет значительных затрат времени и корректировки плана действий, однако его клиент недополучил многое из того, что мог бы получить, настройся он на открытость и развитие с самого начала.

4. Избегание рисков. Похожая на предыдущую проблема, связанная с желанием избежать неудачи любой ценой, даже отсутствием прогресса в собственном развитии. Тем, кто не готов рисковать, не следует обращаться к коучингу, вернее, не следует заниматься развитием вообще, поскольку любое изменение предполагает принятие определенного риска. При этом коучинг является как раз той формой развития, которая дает возможность экспериментировать с новыми поведениями в безопасной обстановке. Один из моих клиентов никак не мог перейти в общении со своими подчиненными-ровесниками на «ты», чем создавал дополнительную властную дистанцию на самой вершине своей и без того иерархической организации. Для того чтобы помочь ему, мы в ходе группового коучинга ввели правило обращения друг к другу на «ты», которое действовало только в течение закрытых для внешнего мира сессий. Из этих сессий обращение на «ты» перекочевало на неформальные встречи и постепенно утвердилось в рабочей среде.

5. Пассивная роль. «Ну, говорите мне, что делать», – клиент растянулся в кресле, улыбнулся и внимательно посмотрел на коуча. К сожалению, такие ситуации не редки, некоторые руководители ожидают, что коуч сделает за них львиную долю работы, – ведь он же получает за это деньги. Иногда причиной такой позиции является искреннее непонимание коучинга, но чаще всего пассивность – это механизм защиты от каких-то внутренних страхов коучи – выглядеть смешным, потерпеть неудачу, продемонстрировать слабость, не соответствовать своему традиционному образу. Понимание истинной причины, как правило, позволяет преодолеть сопротивление, если же это не удается, не стоит тратить время на коучинг, который построен на принципе активного участия коучи.