Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

В отличие от средней школы коучинг не предлагает универсальных рецептов, каждое решение индивидуально и подходит только конкретному человеку, действующему в конкретное время в конкретной обстановке. То, что блестяще служило руководителю несколько лет назад, скорее всего не подойдет его подчиненному сегодня, последнему нужно искать собственное решение. Эта простая мысль не всегда укладывается в голове опытных и успешных руководителей, однако без нее коучинговое партнерство невозможно. Еще до начала процесса работы с командой у Билла сложилось собственное представление о возможной бизнес-модели для компании. Однако, будучи опытным руководителем, он понимал, что для реализации такой бизнес-модели потребуются энергия и навыки всей управленческой команды, и поэтому предпочел потратить значительные временные, эмоциональные и материальные ресурсы на то, чтобы помочь своим подчиненным лучше понять себя и тот бизнес, которым они управляли, выработать собственное видение бизнес-модели и развить необходимые для его реализации навыки.

Коучинговые компетенции

В 1990-е годы, когда благодаря работам Дэвида Големана (David Goleman) большую популярность получила концепция эмоционального интеллекта (EQ) как главного фактора, отличающего эффективных бизнес-лидеров от их менее удачливых коллег, распространилось представление о том, что EQ (устойчивая способность аккуратно распознавать и понимать собственные и чужие эмоции и управлять ими) является фундаментальной компетенцией коуча. Люди, не обладавшие высоким уровнем развития этой компетенции, были провозглашены неспособными к коучинговой профессии. Однако проведенные в последующие годы количественные исследования продемонстрировали отсутствие какой-либо зависимости между эффективностью коучинга и степенью развития EQ у коуча. Более того, выяснилось, что коучи, получившие невысокие оценки по итогам MSCEIT (наиболее популярного теста эмоционального интеллекта, созданного психологами Майером, Соловей и Карузо), могут быть эффективны в развитии этой компетенции у своих подопечных. Оказалось, что эффективных коучей от менее эффективных отличает уровень развития менее замысловатых навыков: умения слышать собеседника, задавать вопросы, предоставлять обратную связь и устанавливать и поддерживать доверительные рабочие отношения. И это вполне логично, поскольку коучинг – это прежде всего разговор, отношения между двумя людьми. С этой точки зрения коучинговые навыки хорошо знакомы всем нам, ведь мы вступаем в отношения с сотнями людей и ведем тысячи и тысячи разговоров. Однако степень владения этими навыками далеко не одинакова, поэтому остановимся на описании каждого из них.

Умение слушать и слышать.Первый разговор Билла с представляющим российскую сторону своим первым заместителем – операционным директором – продолжался больше двух часов. 35-летний Александр Скворцов на хорошем английском языке объяснял президенту, какие у компании приоритеты (обеспечение дивидендов для акционеров), какие сложности (низкая управляемость региональных подразделений и своеволие их директоров, непрофессионализм большинства сотрудников центрального офиса, высокий уровень долга и платежей по процентам, отсутствие автоматизированной систему управления производством). Несколько раз он достаточно резко повторял, что российский акционер не намерен мириться со сложившейся ситуацией и ждет от менеджмента решительных действий. Билл внимательно слушал, делал записи, задавал простые вопросы и вставлял поддерживающие реплики.