Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Вечером того же дня Петровский пригласил Ольгу к себе и предложил прокомментировать встречу с Рогулиным: «Насколько я был эффективен? Какие приемы нейтрализации агрессии мне удались? Что бы вы могли использовать в своей работе?» Ольга заметила, что Петровский ушел от Рогулина фактически с тем, чего хотел добиться, – развитием прямых контактов, улучшением материалов и продолжением кампании в специальной литературе. Для этого он пожертвовал малым – работой с министерствами, о которой неоднократно отзывался как о важной, но не первоочередной задаче, он пропускал мимо ушей обидные слова, строго следил за временем, был вежлив и использовал юмор. Виктор заострил внимание своей подчиненной на таких моментах, как подчеркивание вклада собеседника и избегание прямой конфронтации. После 20-минутного обсуждения они согласились, что Ольга возьмет эти средства на вооружение, попробует их в общении со своими сложными контрагентами и расскажет о результатах Петровскому.

Короткая, но содержательная сессия рефлексии и обратной связи превратила обычный эпизод организационной жизни в результативный коучинг, который помог сотруднику с лидерским потенциалом овладеть важнейшим для нее навыком. Естественно, ситуационный коучинг может принимать и другие формы – совместная работа руководителя и подчиненного, наблюдение первого за работой второго и обратная связь в режиме реального времени, специальные задания для сотрудника. Однако коучингом такой опыт станет только при условии совместного обсуждения руководителем и сотрудником происходящего, выработки плана конкретных действий и его реализации, ведь коучинг – это диалог, итогом которого становится повышение результативности хотя бы одного из его участников.

Глава 7 Что делает руководителя эффективным коучем?

Основные идеи

• Коучинг может быть эффективным, только если руководитель принимает его философию и настраивается на «коучинговую волну», т. е. сознательно берет на себя роль инструмента развития своего подопечного.

• Для успеха руководителю необходимо владение следующими «умениями»: слышать, задавать вопросы, предоставлять обратную связь, устанавливать и поддерживать отношения рабочего доверия.

• Наиболее распространенные ошибки руководителей являются продолжением доминирующих в современных компаниях культурных норм – это подмена коучинга наставничеством, недостаточное внимание к коучи и эмоциональная близорукость.

• Эффективный коучинг складывается из взаимодействия двух сторон, поэтому коучи должен внести свой вклад в виде готовности посмотреть на себя по-новому, отбросить сложившиеся стереотипы и экспериментировать и рисковать.

В предыдущих главах мы рассмотрели составляющие коучинга – элементы, из которых складывается взаимодействие руководителя и подчиненного. Знания о них вполне достаточно, чтобы начать коучинг. Однако само по себе оно не обеспечит выдающихся результатов. Один мой знакомый руководитель несколько лет назад увлекся коучингом, выписал десятки книг, прочитал половину из них, с энтузиазмом занялся работой с подчиненными, а через полгода бросил: «Не мое. Не могу, когда ответ очевиден, а ты должен к нему подводить. Сказал как делать – и вперед». Это далеко не единичный случай, отнюдь не все попробовавшие овладеть коучинговым стилем руководители преуспели в нем.

Результат коучинга во многом определяется мировоззрением, персональными характеристиками и специальными коммуникационными и аналитическими навыками занимающегося им руководителя. К сожалению, освоить эти навыки, прочитав книгу (даже эту), нельзя. Они развиваются на практике. Однако узнать о них будет полезно каждому всерьез интересующемуся развитием своих подчиненных менеджеру.