Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Часто руководители спрашивают, стоит ли предварительно проводить тестирование подчиненных, центры оценки или обратную связь 360°. Я очень позитивно отношусь к этим инструментам, особенно к относительно менее затратному методу 360°, и считаю его абсолютно необходимым элементом коучинга с внешним специалистом. Однако для руководителя, который неплохо знает своего будущего коучи, может наблюдать за ним в рабочей обстановке и беседовать с его коллегами, эти методы не являются обязательными. Иногда, особенно в самом начале пути, лучше упростить подготовку к коучингу, не создавать слишком много шума вокруг него и слишком высоких ожиданий у подопечного. Да и самому начинающему коучу может быть сложно разобраться в результатах центра оценки или 360°. Как рассказывал мне один генеральный директор: «После твоей пропаганды я решил «покоучить» своего зама по персоналу на предмет большей бизнес-ориентированности. Попросил личное дело, а там чего только нет – 3 ассессмента, 5 – 360°, да еще с комментариями. Начал читать – исключительно интересно. Оказывается, у нее проблемы и со стратегическим мышлением, и с системным подходом, и с ориентацией на результат, и с предоставлением обратной связи. Хотел начать с последнего – все-таки HR. Потом понял, что сам в этом деле не великий мастер. Думал-думал, потом отложил. Правда через месяц все-таки начал развивать у нее эту бизнес-ориентированность просто потому, что она в очередной раз «прокололась».

Наблюдение. Личное дело всегда предоставляет информацию о том, каким потенциальный коучи был – вчера, год или 3 года назад. Для того чтобы дополнить эту информацию актуальными данными, руководителю необходимо прибегнуть к такому простому и одновременно сложному методу сбора информации, как наблюдение. В отличие от профессионального коуча у руководителя есть уникальная возможность наблюдать своих подчиненных в ходе нормального рабочего процесса, правда, ему при этом надо еще и выполнять свои руководящие функции. Поэтому руководителю-коучу очень важно овладеть навыками эффективного наблюдения, которые достаточно просты и развиваемы с помощью тренировки.

Ключевыми принципами наблюдения в коучинге являются концентрация, системность и открытость (непредвзятость). Коуч, пусть даже и руководитель, не может наблюдать за всем в поведении своего подчиненного, он должен сконцентрироваться на отдельных, наиболее важных для будущего коучинга аспектах деятельности. Первоначальное представление о содержании коучинга дает возможность выбрать такие аспекты. Если бы Евгений Алексеевич хотел понаблюдать за Андреем, после того как решил с ним заниматься, его бы интересовало поведение Андрея во время совещаний с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями, взаимодействие в формате малой группы и один на один, предоставление обратной связи, ответы на вопросы подчиненных. При этом он не стал бы тратить время на наблюдение за тем, как подчиненный составляет отчеты, отвечает на электронную почту или изучает материалы к заседанию правления. Начальнику Екатерины, которая, по его мнению, готовит недостаточно профессиональные маркетинговые отчеты, в которых к тому же содержатся арифметические ошибки, наоборот, нужно понаблюдать за тем, как она работает над отчетами, а ее взаимодействие с коллегами его в данной ситуации не очень интересует.

Позиция руководителя предоставляет уникальную возможность конструировать ситуации, поведение подчиненного в которых ему интересно. Евгений Алексеевич может организовать совещание с участием Андрея или попросить последнего провести такое совещание или встречу со своими подчиненными. Однако такое моделирование не должно быть искусственным, менеджеры хорошо чувствуют фальшь и быстро начинают вести себя так, как руководителю хотелось бы, а не так, как они ведут себя на самом деле. То же самое справедливо в отношении наблюдения за сотрудником в ходе его рабочей рутины. Оно должно быть дискретным, не следует делать записей в присутствии подчиненного, лучше дождаться окончания эпизода и тогда зафиксировать увиденное.

Принцип системности напоминает, что сотрудники действуют не в вакууме, а в перманентном взаимодействии с другими людьми, выполняя конкретные операции и процедуры в определенной организационной среде со своими правилами и нормами. В ходе наблюдения руководитель должен постараться отделить влияние факторов, которые не поддаются корректировке в процессе коучинга, – технологии, культуры, иерархии, от факторов, которые контролирует подчиненный. Бесполезно развивать у управляющего директора банка мотивацию и навыки сотрудничества и горизонтальной кооперации, если система его вознаграждения и культура банка ориентируют его на индивидуализм и конкуренцию с другими подразделениями.