Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Результаты представляются наиболее простым элементом триады, они находятся на поверхности, в зоне видимого и часто могут быть измерены количественно в миллионах рублей недополученной (по сравнению с планом) выручки, в процентах уступленной конкурентам доли рынка, часах простоя оборудования или низком возврате на вложенный капитал, как это было в случае с Андреем. Однако нельзя забывать, что помимо текущей результативности руководителя интересует долгосрочный успех компании, на который влияют мотивация сотрудников, развитие организационных компетенций, эффективное взаимодействие между отдельными сотрудниками и подразделениями, доверие и многие другие, так называемые «мягкие» факторы (см. таблицу).

_{Результаты. На что обратить внимание}

Руководителю следует копнуть глубже, оценить влияние действий своего будущего коучи на организационный климат, мотивацию других сотрудников, их желание и умение развиваться, и другие количественно неизмеримые факторы. В приведенном выше примере Евгений Алексеевич начал свою работу именно с таких негативных последствий деятельности Андрея, как демотивация и перегрузка его подчиненных. При этом руководителю-коучу не следует пытаться исправить все проблемы, лучше ограничиться одной-двумя целями.

Под действиями в данной модели понимается достаточно широкий спектр того, что и как подчиненный делает (говорит, пишет, принимает решения, отдает распоряжения, проверяет их исполнение, критикует, хвалит, наказывает, вознаграждает и т. д.) и не делает, находясь на своем рабочем месте и выполняя свои профессиональные обязанности. Второй аспект («не делает») тоже очень важен, поскольку бездействие, как и активное действие, оказывает влияние на других. Например, отсутствие обратной связи руководителя с подчиненным снижает мотивацию и не способствует распространению доверия в организации. В приведенном выше примере нежелание или неумение Андрея разговаривать с директорами производственных единиц в случае возникновения такой потребности у них, а не у него, привело к неадекватным управленческим решениям и финансовым потерям.

Как выделить из мириад разнообразных действий, которые каждый сотрудник совершает в течение дня, не говоря уж о неделях и месяцах, те, которые действительно приводят к определенным выше результатам – недополученной прибыли и демотивации, простоям оборудования и неразвитию навыков, переутомлению и недоверию? Мой опыт работы с руководителями показывает, что они эффективно отделяют «зерна от плевел», если только не пренебрегают двумя необходимыми условиями: критическим отношением к своим первоначальным гипотезам и сбором информации из разнообразных источников. По сути своей работы менеджеры постоянно оценивают своих сотрудников и объясняют себе причины их успехов и неудач, у них почти всегда есть свои «теории» в отношении подчиненных: «У Марины низкий процент конвертации первоначальных контактов в заключенные контракты, поскольку она очень общительна и легко устанавливает контакты, однако недостаточно разбирается в технических характеристиках нашей продукции» или «Виктор демотивирует своих подчиненных, поскольку не умеет говорить простым и доступным языком». Иногда эти теории соответствуют действительности, но чаще они ее упрощают. Я вспоминаю одного директора завода, который считал, что основной причиной недостаточной эффективности его заместителя является низкая мотивация, связанная с ограниченностью управленческих полномочий последнего. Он последовательно работал над расширением и развитием навыков принятия решений и контроля у своего подопечного. Попытки других знакомых с ситуацией людей обратить внимание руководителя на существование иных причин неудовлетворенности зама, в частности, невысокой по сравнению с рынком зарплаты и проблем в семье, решительно отвергались. Завершилась та коучинговая программа печально – заместитель был уличен в воровстве и уволен из компании.

Поэтому так важно при формировании гипотез о действиях, которые приводят к нежелательным результатам, критически отнестись к уже сложившимся «теориям». Эффективное средство для такого переосмысления: обращение к новым источникам информации – коллегам коучи, его личному делу, к нему самому. Речь об этом пойдет в следующем параграфе. Завершить же разговор о действиях хотелось несколькими вопросами, которые помогут руководителю в его работе по отделению «зерен от плевел» на этапе диагностики.

Вопросы, которые руководителю следует задать себе, анализируя действия подчиненных

• Какова роль этого сотрудника в организации? Каковы мои ожидания от него? Насколько он их разделят?

• Как мы измеряем успех сотрудника? Насколько он знаком с этой системой оценки и разделяет ее?