Искусство действия

Этот вопрос, объединивший наивность и искушенность, прозвучал с оттенком печальной безысходности. Улыбки, кивки головой и одобрительные голоса присутствующих говорили о том, что было бы неразумно его игнорировать, и что на самом деле этой женщине хватило смелости спросить о том, что интересовало всех.

Ответ CEO был взвешенным, но в нем слышались нотки разочарования. «Как я уже говорил, у нас нет ответов на все вопросы. Но вы же не думаете, что я буду говорить каждому из вас, что делать? Наша компания не практикует командно-административное управление. Вы уже большие мальчики и девочки. У руля стою не я один, а все мы. У нас есть стратегия, долгосрочные цели и бюджет. Мы вместе ведем бизнес и знаем, куда двигаться дальше. Каждый из нас должен решить, что необходимо сделать в своей области, и заняться этим».

У СЕО были все основания дать такой ответ. Безусловно, именно в этом и состоит суть современной децентрализованной системы. Но в прозвучавшем вопросе речь шла не о том, что именно следует делать дальше, – указаний такого рода и без того было достаточно много. Тем не менее ее вопрос остался без ответа. Чего же не хватало? Я пытался выяснить это во время кофе-брейков и обеденных фуршетов в холле отеля, а также вечером в баре. Люди были рады поговорить об этом.

Сама компания пребывала в состоянии летаргии, при этом внутри нее велась лихорадочная деятельность. Сотрудники работали в столь напряженном режиме, что отдел персонала всерьез беспокоила проблема нарушения баланса между работой и личной жизнью, а также возможного выгорания сотрудников. Тем не менее вся эта деятельность не оказывала сколь-либо заметного воздействия на результаты работы компании.

Выручка падала, рентабельность сокращалась, качество обслуживания снижалось и – что особенно вызывало обеспокоенность – компания теряла долю и без того сокращающегося рынка, проигрывая новому, уверенному в себе конкуренту. Все показатели кричали о том, что бремя постоянных издержек становится для компании непосильным. Все знали об этом и понимали, что это значит: кому-то из них не суждено принять участие в очередном совещании в следующем году. А тем, кто останется в компании, придется работать еще больше. Участникам совещания предложили высказать свое мнение о том, какие проблемы необходимо решить. В итоге в список долгосрочных целей, среднесрочных задач и краткосрочных приоритетов, который и без того был достаточно длинным, включили еще несколько мероприятий. Многие считали, что придется «выполнять основную работу наряду со всем этим».

Ситуация казалась весьма сложной. Никто не понимал причинно-следственных связей между элементами того порочного круга, в котором оказалась компания, а значит, никто не знал, что со всем этим делать. Следует сокращать расходы или инвестировать, чтобы увеличить доходы? Или сделать и то, и другое? Что действительно важно? Проблема в обслуживании, в цене или в том, что ассортимент слишком устарел? Компании необходимо увеличить выручку, повысить рентабельность и улучшить обслуживание, но как решить все три задачи одновременно? С чего начать? Каждый раз, когда в компании обсуждали существующие проблемы, всплывали все новые и новые задачи, которые дополняли и без того обширный список.

Пытаясь устранить эту неопределенность, в компании проводили собрания и анализировали, что идет не так. Типичным итогом становилось выявление новых проблем, что только усугубляло неопределенность. Участники собраний начинали обсуждение со слов «Это проблема, потому что…». Анализируя сложившееся положение и возможные способы выхода из него, они генерировали самые разные подпроблемы и обосновывали, почему не стоит предпринимать те или иные действия. Все, что можно было сделать, обходилось слишком дорого. Определенные возможности все же были, но остались нереализованными, потому что недоставало сведений о внешних рынках или конкурентах, либо внутренней информации – например, когда будет готов новый продукт. Все сходились во мнении, что необходимо собрать больше информации, на что опять же требовалось время.