Информационные войны

Конечно, исследователям легко констатировать те или иные ошибки, поскольку они работают вне пресса времени и обстоятельств. Реальная же кризисная ситуация, включая и «spin control», требует колоссального напряжения сил и большой ответственности. Кризис, как правило, протекает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до невиданных размеров. Число таких кризисных ситуаций разного уровня велико и в нашей жизни, мы просто не обладаем обобщенным знанием, как с ними работать.

В качестве примера удачного разрешения кризисной ситуации возьмем случай с американским лайнером «Crystal Harmony», приведенный в «Библии» американских ПР. В лайнере стоимостью двести миллионов долларов разразился пожар в машинном отделении, что привело к остановке корабля без человеческих жертв. На борту находились 920 пассажиров и 540 человек команды. Капитан сообщил об этом компании в Лос- Анджелес. Директор по ПР открыл насчитывающее 61 страницу руководство для использования в случае кризиса. В нем было представлено пять сценариев неотложной помощи для таких ситуаций:

1) трудовой, где речь шла о забастовке и задержках с отплытием;

2) бизнес-ситуации, где были представлены «плохая пресса», плохие финансовые новости, продажа компании;

3) ситуации на борту, где речь шла о естественных катастрофах вроде урагана, а также аварий;

4) медиа, куда попали угроза бомбы, пожара, потопления;

5) международные ситуации типа терроризма. Каждый высший управленец компании имел такое руководство как дома, так и на работе. В результате прошло удачное разрешение кризиса по всем параметрам. Включая работу с прессой, поскольку все пункты плана были отработаны заранее.

Еще одним удачным примером была борьба с кризисом в случае с шоколадками «Марс» в Великобритании. Фронт освобождения животных, обвинив компанию «Марс» в экспериментах над животными, заявил, что они в шоколадки подмешивают отраву. «Марс» решила, что если они уберут свои шоколадки из магазинов (а их в то время находилось там 10 миллионов), это послужит косвенным признанием обвинений. Каждая шоколадка была проверена в магазине. И только небольшое падение продаж произошло за три месяца. Объявленное отравление оказалось обманом. Но оно может быть и реальностью, при этом проблемой может стать поиск продукта, который кто-то может купить в качестве подарка и спрятать на время. Поэтому Френк Джефкинс пишет: «Компанию будут уважать за честность, если она публично признает ошибку и предложит исправить ее, предложит возмещение или замену» (Jefkins F. Public Relations. - London, 1992. - Р. 254).

При этом ничего экстраординарного в планы кризисной ситуации не закладывается. Все представленные выше правила не несут в себе ничего нового. Важен другой аспект - к таким ситуациям готовятся, их планируют, тренируют персонал. Чрезвычайные ситуации становятся в результате менее чрезвычайными. Но, по сути, все эти характеристики достаточно просты и вполне достижимы и у нас. Американский контр-адмирал Дэвид Кууни, возглавлявший службу информации Департамента военно-морских сил, так характеризует данный стиль поведения: «На ранних стадиях кризисной ситуации не говорите людям вещей, о которых вы не знаете или в которых вы не уверены... не включайтесь в догадки... поскольку вы можете оказаться не правы. Кризисная ситуация распадается на определенные вопросы. Что случилось? Почему это случилось? Что вы собираетесь сделать, чтобы это не повторилось? Как это повлияло на людей?» Его главная рекомендация звучит следующим образом: «Вы должны быть организованы таким образом, чтобы начать работу с кризисом в следующие пятнадцать минут» ( цит. по: Center A.H. a.o. Public Relations practices. - Englewood Cliffs, N.J., 1990. - Р. 288- 289).

Специалист по работе с террористами Стивен Слоан (Sloan S. Developing a proactive approach to crisis management: command post exercises and the crucial role of the intelligence function // Security Journal. - 1991. - N 1) подчеркивает необходимость принятия долговременного взгляда на эту проблему и возросшую роль разведки в определении потенциальных кризисных ситуаций. В связи с этим он предлагает следующие пять шагов подготовки:

1. Оценка угроз, где речь должна идти как о кратковременном планировании (1- 5 лет), так и долговременном (5-10 лет);

2. Построение сценариев;

3. Процесс предупреждения («предложить лицам, принимающим решение, альтернативные действия, которые могут быть использованы для предотвращения или задержки актуализации кризиса»);

4. Тренировка команды;