Информационные войны

1. Удивление (кризис приходит, как правило, неожиданно, поэтому часто ПР-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информации);

2. Недостаточность информации (одновременно начинает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить);

3. Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере);

4. Потеря контроля (не только события происходят одновременно, происходит массовое наслоение информационных ситуаций);

5. Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слухами, все требуют ответа);

6. Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против вас);

7. Паника (возникает состояние паники, во время которого трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

Сэм Блэк предлагает шесть этапов подготовки кризисного плана:

1. Анализ возможного набора проблем.

2. Подготовка плана.

3. Отбор команды.

4. Обеспечение средствами связи.

5. Тренировка.

6. Деловые игры.

Следует помнить о двадцатичетырехчасовой загрузке такой команды в случае кризиса, особенно потому, что кризисы любят случаться именно ночью или в выходные дни. При этом тренировки и деловые игры должны происходить с реальным участием милиции и представителей местных властей, чтобы приблизиться к максимально реальной обстановке.В свою очередь Питер Грин (Р. 138) называет четыре части, необходимые каждой эффективной кризисной ПР программе:

· идентификация областей риска;

· предотвращение возникновения кризисов (с помощью изменений, основанных на предварительной идентификации областей риска);

· подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);

· собственно менеджмент кризиса.

Благодаря подобной программе с предварительной идентификацией кризисных областей, как считает Питер Грин, можно вообще предотвратить большое количество кризисов. Поскольку многие из них имеют своей причиной неудовлетворительный менеджмент.Подготовка к кризису, по Питеру Грину, должна включать:

определение команды по менеджменту кризиса, с возможными вариантами замен и четко очерченными ролями участников, включая отвечающего за связи с прессой, координатора и ответственного за всю команду,

подготовка набора процедур, которые смогут решить возникающие случайности; действия при этом должны превратиться в стандартные. Сюда же следует отнести наличие списков нужных контактов и каналов коммуникации;

системы физической поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе при его возникновении.

Такое детальное внимание к кризису связано с тем, что для большинства людей он представляет собой такую форму ПР, с которой им еще не приходилось сталкиваться. Но риск повредить репутации столь велик, что такая программа обязательно должна быть разработана.

Американские специалисты по ПР предлагают следующие необходимые шаги в случае кризисной ситуации:

назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;

создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Там должны быть телефоны, факсы и модемы, чтобы репортеры, работающие на портативных компьютерах, также могли связываться со своими редакциями. Они также должны получать там еду и транспортные возможности;

предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие новости;

будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;

фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем- то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это.

Но глобальной стратегией должны стать честные отношения с прессой. Случаи, когда компании рассматривали прессу как врага, кончались, как правило, неудачей.

Кризис - это одновременно и период принятия тяжелых решений. Поэтому ему особое внимание уделяет теория принятия решений. Кризис - это и новая и неоднозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное действие. Поэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой - «роль личности в истории». Специалисты по принятию решений говорят о таких правилах в случае кризиса (Heller R. The decision makers. - NY., 1991. - Р. 295):

1. Окончательная ответственность должна лежать, четко и недвусмысленно, на одном человеке.