In-N-Out Burger: a behind-the-counter look at the fast-food chain that breaks all the rules

В результате In-N-Out может похвастаться одним из самых низких показателей текучести кадров в индустрии с высокой текучестью. Согласно различным исследованиям, в мире фаст-фуда чуть больше половины сотрудников остаются за прилавком на год и более, а примерно 75 % сотрудников остаются работать дольше шести месяцев. После этого показатели существенно снижаются: 53 процента остаются на один год, 25 процентов - на два года, и только 12 процентов - на три года и более. В случае с In-N-Out Burger средний срок работы менеджеров составляет четырнадцать лет, а сотрудников, работающих на полставки, - в среднем два года.

В результате возникла корпоративная культура, резко контрастирующая с системами конкурентов, состоящими из уборщиков гамбургеров и фритюрниц, мыльщиков полов и кассиров, надевающих бумажные колпаки и испачканные жиром фартуки для того, что в обществе называют McJobs, а экономисты относят к необходимой текучке капитализма. Это было место, где людям искренне нравилось вставать по утрам и идти на работу. Рич объяснил это следующим образом: "Мы стараемся поддерживать максимально возможный уровень качества, а для этого нужны хорошая подготовка и хорошие люди. Именно поэтому мы платим самые высокие зарплаты в отрасли". Он добавил: "Это означает, что мы удерживаем сотрудников дольше, чем в других местах, а сокращение текучести кадров помогает нам поддерживать постоянство нашей продукции". Примечательно, что эта философия не привела ни к повышению цен, ни к снижению качества продуктов.

 

Со своей стороны, компания In-N-Out избирательно подходила к процессу найма. При приеме на работу сеть проверяла потенциального кандидата на способность не только соответствовать, но и превосходить ожидания клиентов, работая в команде. Интервьюеры задавали подробные вопросы, обращая особое внимание на взгляды кандидата на взаимодействие с другими людьми, ища признаки гибкости и умения работать с людьми, придерживающимися разных мнений. Как Гарри часто говорил своему сыну, Рич смотрел на своих помощников и говорил: "Я верю в вас. Вы лучшие".

Сотрудники считались передовым звеном сети. Для начала от всех требовалось поддерживать опрятный внешний вид. Все сотрудники должны были поддерживать дружелюбное отношение к покупателям (или, скорее, "гостям"), улыбаться и смотреть им прямо в глаза. "Сейчас трудные времена", - сказал он им. "Люди через многое проходят. Единственная улыбка или дружелюбное обслуживание, которое они получат, может быть той, которую вы подарите им". Рич был настолько убежден в этом, что запустил на Burger TV функцию "Улыбка месяца", чтобы отметить сотрудника, продемонстрировавшего лучшую улыбку.

Новые сотрудники начинали с самых низов: убирали мусор, протирали прилавки и укладывали заказы в подносы для клиентов. Доказав, что они справились со своим заданием, сотрудники поднимались по карьерной лестнице и начиняли напитки, заправляли бургеры и жарили картофель. Сотрудников на стойке учили всегда повторять заказы, следя за тем, чтобы каждый из них был абсолютно правильным. "Они не нанимали просто так кого попало", - вспоминает Расс Нильсон, который в 1990 году, когда ему было шестнадцать лет, работал в магазине в Гесперии неполный год. "Они хотели убедиться, что у вас умеренный интеллект и уровень выше среднего. Я помню, что там постоянно был наплыв заявок. Все хотели там работать. Это были хорошие деньги, и к тому же ты мог бесплатно поесть".

Сотрудников никогда не вывешивали на просушку. В периоды затишья они проходили специальное обучение на рабочем месте и получали много отзывов о своей работе. Смысл заключался в том, чтобы убедиться, что каждый сотрудник понимает свою работу и то, как он может работать лучше, и постепенно, в соответствии с их способностями, на сотрудников возлагалась все большая нагрузка на клиентов и все большая ответственность. Промежуток времени между началом работы на уборке и работой в чанах с картофелем фри мог достигать полутора лет.

Хотя работа могла быть однообразной и тоскливой: четырехчасовые смены, в течение которых нужно было убирать разлитый кетчуп или заниматься только наполнением стаканчиков газировкой, сотрудникам давали почувствовать, что они являются частью важного предприятия, и всем предоставляли возможность продвинуться по службе. В In-N-Out у них было будущее. В In-N-Out работало множество совместителей, которые приходили на лето или после школы и оставались, становясь управляющими магазинами, продвигаясь по служебной лестнице и делая прибыльную карьеру в сети бургерных. Как и его отец, Гарри, Рич многого ожидал от своих сотрудников, но в свою очередь относился к ним очень хорошо и постоянно предлагал им возможности продолжить образование и расширить свои навыки и таланты.