Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует?

Те же принципы можно наблюдать и в химии. «Если количество одного из реагентов в реакционной смеси больше, чем требует уравнение, избыток данного вещества просто не вступит в реакцию. Количество вещества на выходе определяется реагентами, количество которых не превышает норму» [3].

Можно сформулировать то же самое проще. Если формула требует 2 мг одного ингредиента, 3 мг другого и 4 мг третьего, бесполезно вводить в реакционную смесь 50 мг одного из этих компонентов. Чтобы увеличить количество итогового продукта, вам придется соответствующим образом повысить количество прочих реагентов. Для оптимального взаимодействия нужно соблюсти пропорции.

То же самое справедливо в отношении взаимодополняющей команды. Между ее членами тоже происходит своего рода химическая реакция, и вы должны наблюдать, какой вклад вносит в нее каждый. Значимость отдельной функции для организации следует оценивать с учетом взаимодействия с иными стилями. Нельзя оценивать себя так, словно вокруг вакуум: «Я — блестящий (P)», «Я — превосходный (E)», — потому что ^-навыки бесполезны, если вы не способны к (A), (P) и (I), которые позволяют вашему (E) расти и развиваться.

Следовательно, если вы действительно отличный (E), в команде вас должен дополнять такой же сильный (A), и наоборот.

Есть и третья причина, по которой нужно уметь удовлетворительно справляться со всеми функциями. Без такого умения вы не способны оценить сильные стороны своих товарищей по команде и их вклад в общее дело. Если менеджер не обладает знаниями и навыками, необходимыми для выполнения какой-либо функции, это мешает ему работать с теми, кто справляется с ней блестяще. На каком основании вы будете уважать (A), не представляя трудностей администрирования? Но если вы способны справиться с ^)-задачей хотя бы на минимально приемлемом уровне, вы по достоинству оцените работу превосходного (A).

Я хочу еще раз подчеркнуть, что разница между хорошим менеджером и тем, кто управляет неправильно, определяется не функцией, которую они выполняют блестяще. Сильные стороны есть у каждого руководителя. При этом один гибок и при необходимости может выполнять любую (PAEI )-функ-цию, а другой такой гибкостью не обладает. Менеджер, который управляет неправильно, негибок. Он умеет выполнять лишь одну функцию и слеп ко всему остальному. Именно поэтому он легко превращается в Мертвый пень. Когда происходят изменения, такому менеджеру не хватает гибкости, чтобы адаптироваться к новым условиям; в итоге он может потерять голову и стать Мертвым пнем.

4. Знает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность

Важно иметь о себе объективное представление. Некоторые люди видят в себе сплошные достоинства и отрицают недостатки. Другие преувеличивают свои недостатки и недооценивают сильные стороны.

Объективное представление о себе означает: «Я знаю, что дается мне хорошо, а в чем я слаб. Я не переоцениваю и не преуменьшаю ни свои достоинства, ни свои недостатки. При этом я понимаю, что данное сочетание сильных и слабых сторон определяет мою уникальность».

В чем она заключается? Если вы оцените все составляющие (РАЕ^ для любого индивида по 100-балльной шкале, то получите больше комбинаций, чем людей на Земле. Все мы похожи, и при этом все мы разные. Нет двух одинаковых людей. В целом мире нет второго такого, как вы.

Как получить представление о своих уникальных способностях и недостатках? Для этого надо регулярно общаться с другими людьми и быть готовым выслушать все, что они о вас думают. Это поможет вам найти свое место на (РАЕ^-карте в качестве менеджера.

Такие знания чрезвычайно важны для успешной работы в команде. Вы должны знать, кто вы такой, чтобы понять, люди какого типа могут вас дополнить.

5. Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность

Хороший менеджер не пытается стать другим человеком. Он знает свои сильные и слабые стороны и принимает их, не преувеличивая и не преуменьшая.

Иногда менеджерам предлагают пройти психологическое тестирование. Оно может показать, к примеру, что менеджер нацелен прежде всего на выполнение задачи. В этом случае ему говорят: «Вам следует больше думать о людях». Однако такая обратная связь не изменит менеджера ни на йоту. Это невозможно. Если бы он мог думать о людях, он бы так и делал. Такой подход вызывает у менеджера лишь недовольство собой. Он чувствует себя подавленным, но значимых перемен в его поведении не происходит.

Тесты не помогают принять себя таким, как есть. Это приходит вместе со зрелостью. Юноша стремится воплотить свои мечты, взрослый человек принимает жизнь такой, как она есть. Становясь зрелыми людьми, мы любим себя, невзирая на известные недостатки.