Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Проявления лидерства неизбежно подразумевают необходимость брать на себя персональный риск и демонстрировать свои слабые места; мы будем говорить об этом в третьей главе. Что заставляет людей брать на себя персональный риск? Судя по нашему опыту – неизменная целеустремленность. Великие лидеры действительно захвачены идеей, дорожат ценностями, верят в мечту и перспективу. Именно эта убежденность позволяет им преодолевать невзгоды и нести бремя риска. Вспомните, например, лидеров движения за гражданские права, которые берут на себя огромные персональные риски, отстаивая свои идеалы.

Раскрываясь перед людьми, лидеры неизбежно позволяют им видеть не только сильные, но и слабые свои стороны. Снижает ли это их привлекательность как лидеров? По нашему мнению, нет. Понятно, что демонстрирование сильных сторон придает лидеру легитимность – но только не в том случае, когда он отрицает наличие слабостей. Желание следовать за тем, кому не чуждо ничто человеческое, подразумевает, что мы кое-что знаем о его слабостях и недостатках. Претензия на совершенство редко убеждает нас в чьей-то человечности. И, как ни парадоксально, с большой долей вероятности отрицание слабостей повышает, а не понижает уязвимость лидера.

Суть в контексте

Хотя связь между самопознанием и самораскрытием является ключевым (и все более популярным) отправным пунктом для понимания эффективного лидерства, это еще не все. Мир устроен не так просто. Лидерство не проявляется в вакууме – вы должны быть собой в контексте. Великие лидеры умеют понимать контекст и реагировать соответственно. Они используют то, что есть, и дают своей организации нечто большее. На управленческом жаргоне это называется созданием добавленной стоимости. Для этого необходима изощренная комбинация аутентичности и приспособляемости, индивидуальности и конформизма. Мы рассмотрим эти качества в середине этой книги.

В четвертой главе мы рассматриваем ситуационное чутье. Используя сложное сочетание когнитивных и наблюдательских навыков, лидеры улавливают сигналы, помогающие им понять, что происходит, без информации со стороны окружающих. Эти навыки позволяют лидерам оценивать и интерпретировать ситуацию. Они настраиваются на такую «частоту», что чувствуют, когда команда начинает падать духом или когда нужно принимать меры против самоуспокоенности. Зачастую кажется, что они воспринимают эту информацию методом диффузии. Но хотя некоторые люди, по-видимому, наделены таким чутьем от природы, мы полагаем, что этому навыку можно научиться и лидеры могут усовершенствовать свою восприимчивость. В ходе нашей работы мы зафиксировали три действенных способа, позволявших лидерам развивать свое чутье.

Первый – разнообразие опыта в детстве и юности. Иногда это связано с тем, что семья ребенка часто переезжает или путешествует. Это открывает для него возможность (и вероятно, необходимость) экспериментировать и воспринимать различные культуры и жизненные уклады[25]. В других случаях источником может служить раннее начало трудовой деятельности, которая обеспечивает аналогичные культурные контрасты при работе с представителями разных профессий и в разных бизнес-контекстах. Например, нас поразило количество лидеров, которые на заре своих карьер работали непосредственными исполнителями в своих организациях, занимаясь, как правило, продажами, благодаря чему им приходилось контактировать с целым рядом различных потенциальных покупателей и лучше их узнавать (чтобы осуществить продажу).

Взять Франца Хумера, директора и председателя совета директоров фармацевтической империи Roche. Искушенный в улавливании малейших веяний, он умеет распознавать тонкие намеки и воспринимать невысказанные точки зрения, которые ускользают от менее чутких людей. Хумер рассказал нам, что развил этот навык, когда работал экскурсоводом в двадцать с чем-то лет и водил группы по сто и более человек. «Зарплаты не было – только чаевые, – сказал он. – Очень скоро я уже знал, какой подход использовать для различных групп. В итоге я с точностью до 10 процентов мог предсказать, сколько заработаю на каждой конкретной группе».

Вторым действенным методом, по-видимому, является упорядоченное, основанное на практике обучение, когда люди получают разнообразный конкретный опыт, извлекать уроки из которого им помогают квалифицированные наставники. Посмотрите на впечатляющий рост популярности программ развития навыков межличностного взаимодействия, предлагаемых бизнес-школами, а также оценок по методу «360 градусов». И то и другое служит для стимулирования людей к тому, чтобы они лучше чувствовали как ситуации, в которых находятся, так и то, каким образом их поведение может на эти ситуации влиять.

Однажды мы проводили собеседование с одним офис-менеджером довольно невысокого уровня в крупной фирме в Цинциннати. То, что он подвергся оценке по методу «360 градусов», проведенной в конструктивной и дружественной манере, стало для него поворотным пунктом в опыте лидерства.