Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Третий подход, популярность которого тоже растет среди руководителей, – использование персонального коуча. Хотя стили и методы коучинга различаются между собой, обычно общим для них является стремление создать для человека возможность опробовать свои компетенции в знакомых и незнакомых ситуациях и получить информацию о результатах.

Вам вовсе не обязательно быть главой организации, чтобы испытать подобный эффект коучинга. Хорошие коллеги даже лучше, чем коучи. Мы наблюдали за сравнительно неопытной молодой афроамериканкой, которой предоставили возможность руководить работниками торгового зала в большом розничном магазине. Сначала лидерские аспекты этой работы вызывали у нее страх, ведь большинство сотрудников были старше и опытнее, чем она. Но она нашла и использовала квалифицированного ментора в лице одного из закупщиков своей фирмы и благодаря его мягкому, но неослабевающему руководству выросла в эффективного и даже вдохновляющего лидера.

Однако эффективные лидеры не просто реагируют на контекст. Они его еще и формируют, проясняя те аспекты ситуации, которые могут обернуть себе на пользу. Эта тема развивается в четвертой главе и далее – в пятой, где мы утверждаем, что эффективные лидеры приспосабливаются настолько, насколько это необходимо.

Это включает развитую способность проявлять индивидуальность в лидерских ролях ради общей пользы, но также и понимание того, когда и где приспосабливаться. Без этой способности к продуманной адаптации лидеры вряд ли могли бы выживать и устанавливать связи, необходимые для выстраивания успешных взаимоотношений с другими людьми. Иными словами, несмотря на ярко выраженное стремление к цели и непоколебимые ценности, эффективные лидеры, по-видимому, знают, как и когда идти на компромиссы. Подумайте, например, о том, как такие политические лидеры, как Нельсон Мандела в Южной Африке, Джерри Адамс в Северной Ирландии и сенатор Джордж Митчелл на Ближнем Востоке, успешно приспосабливались настолько, «насколько это было необходимо», но всегда делали это, чтобы отстаивать определенный набор ценностей и политических идей. В результате они не потеряли своих последователей.

Приспосабливаясь к обстоятельствам, эти люди демонстрировали, что у них и их последователей общие цели. Это можно также расценивать как сознательное сцепление с шестеренками организационного механизма. Чтобы быть эффективным, поведение лидера должно быть достаточно «сцеплено» с культурой организации, благодаря чему и создается «тяга». Лидеры, которые не способны реализовать такое сцепление, подобны шестеренкам, которые вращаются вхолостую, в отрыве от своих последователей.

Центральная концепция, помогающая понять это противоречие, – это то, что мы называем чувством социального реализма[26]. Это важное качество аутентичного лидера. Наш опыт показывает, что, если люди с лидерским потенциалом не могут его реализовать, это чаще всего происходит потому, что они не обладают достаточно острым чувством социального реализма.

Фактор компетенции

Однако недостаточно знать себя и понимать контекст. Вы должны также действовать как лидер. И поскольку лидерство – это всегда взаимоотношения, в последних главах этой книги мы сосредоточимся на умении лидера управлять отношениями и взаимодействовать с людьми вдохновляющим и своевременным образом.

В шестой главе мы показываем, как хорошие лидеры регулируют отношения благодаря тому, что понимают, когда нужно сближаться с людьми: проявлять эмпатию, выстраивать теплые, дружественные и лояльные отношения, – а когда следует дистанцироваться, чтобы заставить людей сфокусироваться на цели, принять меры против низкой эффективности, придать отношениям напряженность. Крайне важно то, что лидеры умеют создавать такую дистанцию, не прибегая к формальной иерархии. В некоторой степени наши исследования отражают работу теоретиков старого стиля. Но фундаментальная концепция, лежащая в основе этого противоречия, разработана социологом Георгом Зиммелем и называется социальной дистанцией[27].

Управление социальной дистанцией порождает один из нескольких парадоксов лидерства: хотя лидеры демонстрируют, кто они такие, их не так-то просто стереотипировать. Поскольку они и проявляют, и скрывают свои эмоции, приближаются и отдаляются, такие же, как мы, и другие, их коллегам часто кажется, что они обладают загадочными качествами[28]. Они настоящие хамелеоны – понятие, которое мы рассмотрим более детально в шестой главе.

Чтобы добиться в этом успеха, необходимо уметь хорошо взаимодействовать с людьми. Эффективные лидеры уделяют большое внимание тому, как их воспринимают и слушают. Они не принимают на веру то, как их воспринимают, и не считают, что такое восприятие одинаково во всех контекстах. В седьмой главе мы изучаем методы, с помощью которых лидеры создают положительное представление о себе и своем контексте. Мы также показываем, каким образом они нащупывают каналы взаимодействия, которые им подходят.