Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Учитывая дефицит бюджета в размере 6 миллионов фунтов, Дон и Нилу Макгрегору нужно было с самого начала противостоять нескольким сложившимся нормам – и речь шла не только о введении социальной обходительности. Но Дон была достаточно осмотрительна, чтобы не пытаться менять положение дел слишком быстро. «В музее существуют давно устоявшиеся ритуалы и традиции. Попечители собираются в одну из суббот каждого месяца уже на протяжении 250 лет. В центре стола лежит жезл… наряду с подобными символами здесь приняты такие важные ценности, как компетентность и высокое качество, которые вплетены в культурную ткань музея. Некоторые консультанты склонны с порога заявлять: «Решите эту проблему!» – но вы не можете ринуться в бой и думать, что все можно быстро решить. Вы не можете просто выдавать приказы. Вы должны знать, в каких сражениях участвовать, когда проявлять сдержанность и когда занимать выжидательную позицию».

Ранее Дон была руководителем проекта по созданию Современной галереи Тейт (Tate Modern). Это был один из наиболее успешных государственных проектов в современной Великобритании. Его стоимость составила 130 миллионов фунтов, и он начал создаваться с нуля. В отличие от этого проекта в Британском музее, как отметила Дон, существует давно сложившаяся культура, которую необходимо хотя бы отчасти уважать, если вы хотите провести успешные изменения и добиться развития музея. Базу затрат музея удалось снизить на 6,5 миллиона фунтов, и в 2003–2004 годах музей отчитался о доходах от основной деятельности в размере 1,7 миллиона фунтов. Теперь Дон с коллегами сосредоточились на следующих шагах.

Влиятельные мужчины и женщины

Во всех приведенных примерах фигурируют лидеры, исполненные решимости изменить ситуацию, в которой находятся, но также умеющие заручиться достаточной поддержкой в организации за счет адаптации к важнейшим аспектам своего культурного контекста. Они сохраняют и выражают свою аутентичную сущность, но при этом приспосабливаются в достаточной мере. Как заметил Уоррен Беннис:

«Ваши первые действия либо расположат людей в вашу пользу, либо настроят против вас, порой навсегда. Эти первоначальные действия могут оказать продолжительное воздействие на результативность работы группы. Поэтому новичку почти всегда лучше поначалу проявлять сдержанность. Это дает вам время на сбор информации и разумное выстраивание отношений. Кроме того, это обеспечивает вам возможность присмотреться к культуре организации и воспользоваться житейской мудростью тех, кто уже там работает… это покажет им, что вы лидер, а не диктатор»[88].

Аутентичность в лидерской роли – это больше, чем просто быть собой. Это также подразумевает последовательность и согласованность внутри и между различными ролями лидера. Чрезвычайно важно и ощущение комфорта – как в отношении своих корней, которые делают нас тем, что мы есть, так и в отношении той среды, куда нас привел жизненный путь. Можно сказать, что аутентичность предполагает осознанность (самопознание/самоощущение), согласованность (внутренняя непротиворечивость) и комфорт (который можно назвать самоприземленностью). Но самой по себе аутентичности недостаточно.

Возможно, лучшим среди попадавшихся нам примеров является одна из первых женщин-финдиректоров в японской компании. Она была японкой, но с обширным опытом работы в фармацевтическом бизнесе в США. Она была замечательным лидером, проводящим перемены: модернизацию бухгалтерской системы, привлечение новых талантов, перетряхивание устоявшихся в компании высокосоциабельных отношений между мужчинами-руководителями высшего звена – но при этом она всегда (и очень уместно) играла роль японской женщины в социальной ситуации. Все знали, что она могла быть очень жесткой, но при этом она в достаточной мере соблюдала превалирующие социальные правила, чтобы добиваться своих целей. Она реализовывала свое лидерство с величайшим тактом и мастерством.

Лидерство не достигается ковбойским способом – нельзя прискакать в город и подчинить его себе, перестреляв всех несогласных.