Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Чтобы стать великим лидером, вам совсем не обязательно быть корпоративным суперменом. Например, покойный Дарвин Смит в течение двадцати лет возглавлял компанию Kimberly-Clark, выпускающую бумажную продукцию. О нем отзывались как о скромном, лишенном претензий, даже неловком человеке. В своих старомодных костюмах и очках в толстой черной оправе Смит больше походил на провинциала из маленького городка, чем на титана бизнеса. Он использовал этот имидж с выгодой для себя – как для того, чтобы быть ближе к бизнесу, так и для того, чтобы не привлекать нежелательного внимания со стороны. Смит был «ботаником» еще до того, как они вошли в моду. Тем не менее под его неброским руководством Kimberly-Clark обогнала по своим показателям не только своих конкурентов вроде компании Procter & Gamble, но и GE, Hewlett-Packard, Coca-Cola, 3M и всех остальных звезд американского бизнеса[36].

Многие другие лидеры тоже умеют максимизировать воздействие своих личных особенностей. Например, сегодняшний мэр Лондона, Кен Ливингстон. Он одевается как порядком изможденный заботами школьный учитель, говорит в нос и обожает тритонов. Принципиально ездит на работу на общественном транспорте. По меньшей мере в двух случаях он использовал свое лидерство, чтобы изменить лондонскую транспортную систему: когда сильно снизил тарифы на билеты и позже, когда ввел платный въезд в центр Лондона для автомобилей. Немногие политики сумели бы провести в жизнь столь непопулярную идею, не потеряв при этом свою должность. За возвращение Ливингстона в его кабинет в 2004 году проголосовало убедительное большинство избирателей. Он добился успеха потому, что люди поверили в то, что он на самом деле отождествляет себя с жителями Лондона. Они могли не разделять его политические взгляды, но все равно были готовы голосовать за него, потому что видели, насколько он заботится о Лондоне.

Иногда коллеги считают важными совсем не те личные особенности, которые кажутся важными вам. Возьмем Франца Хумера, председателя совета директоров фармацевтической компании Roche. В последние годы, работая с сотнями его коллег, мы часто спрашивали их о тех особенностях, которые он проявляет. Они перечисляют множество характеристик, среди которых его предпринимательский талант, глубокое понимание рынка и страсть к инновациям. Но что же они ставят во главу этого перечня? Его проявление эмоций – в особенности посредством взгляда своих проницательных голубых глаз. Это наблюдение особенно поражает, когда его высказывают рациональные швейцарские ученые.

Наша первая встреча с Хумером была весьма поучительной. Одного из авторов этой книги проводили в его просторный офис с окнами на Рейн и подвели к столу в дальнем углу помещения. Доктору Хумеру был задан вежливый вступительный вопрос. Он молча поднялся из-за стола, подошел к окну и несколько мгновений смотрел на Рейн. Потом вернулся к столу и зажег большую сигару. Затем медленно подошел к углу, где мы сидели, затянулся сигарой, внимательно посмотрел на нас поверх своих очков и наконец ответил на вопрос.

Между вопросом и ответом прошло, вероятно, около минуты, но показалось, что двести лет. На первый взгляд могло возникнуть впечатление, что это еще один руководитель высокого ранга, который использует преимущества своего служебного положения в качестве оправдания высокомерного поведения. Но это было бы неверной интерпретацией. Как впоследствии подтвердили его коллеги, Хумер мастерски использует паузы и выражение лица для передачи своей эмоциональной напряженности и глубокомыслия. Это как раз те лидерские ценности, которые требуются для управления сложным, наукоемким бизнесом.

Франц Хумер также полагает, что инновациями движет личная увлеченность. Посмотрите на его публичные выступления – это тщательно поставленные спектакли. Он виртуозно демонстрирует свои личные эмоции, чтобы приковать к себе внимание и заразить своей энергией окружающих[37].

Один из его коллег рассказывал: «После одного из совещаний высшего руководства был организован чудесный концерт. Красивая женщина играла на скрипке; исполнение было великолепным. Когда она закончила, зал горячо зааплодировал. Почувствовав, что признательность следует усилить, Хумер встал с места, подошел к вазе с цветами, украшавшими кабинетный рояль, извлек содержимое и презентовал цветы скрипачке. Его кураж, креативность и импульсивность – все отразилось в этом поступке, вызвавшем искренний смех и новую порцию аплодисментов. Для меня в этом воспоминании соединилось все лучшее, что есть в Франце: порыв, действие и результат, согласованные изумительным образом».

Проверка реальности

Перечень личных особенностей, которые люди могут доносить до окружающих, почти бесконечен. Но любая попытка создать для себя список конкретных лидерских качеств обречена на провал. Это объясняется тем, что эти качества должны быть аутентичными для вас как для лидера. Они должны быть значимыми, реальными и заметными для окружающих.