HR как он есть

Помимо миссии, видения и целей хорошая стратегия должна содержать некоторые количественные индикаторы, иными словами, быть «оцифрована». Особенно этим аспектом интересуются финансовые директора и директора по стратегии. Финансисты хотят знать, какие выгоды получит компания, если, например, потратит 5 миллионов рублей на программу по лидерству в Сколково и 2 миллиона рублей на внутренний портал для сотрудников или издание корпоративной газеты. Аргументы типа «все уважающие себя компании так делают» в российских компаниях обычно не проходят. Поэтому очень полезно, если в вашей стратегии будет раздел с основными индикаторами, показывающими, где ваша компания находится сейчас по сравнению с рынком и где она будет находиться через несколько лет в случае реализации стратегии.

В главе 3 мы рассмотрели, какие индикаторы могут использоваться в процессе трансформации оргструктуры. Ниже приводится ряд индикаторов для других HR-проектов, требующих финансирования:

– Увеличение производительности труда.

Универсальный индикатор, который можно использовать, например, для обоснования бюджетов на обучение: «Если мы повысим квалификацию всех работников в области предотвращения потерь и эффективного использования оборудования и материалов, наша производительность труда вырастет с ХХ до YY». Также этот индикатор можно использовать для получения бюджетов на проведение опросов вовлеченности и программу по ее повышению. У консультантов, проводящих опросы, есть данные, на сколько процентов вырастает выручка и снижается процент брака и жалоб потребителей при росте вовлеченности сотрудников.

– Рост индекса вовлеченности.

Используется, когда надо обосновать необходимость расходов на улучшение условий труда, на социальные программы, такие как ДМС или питание, на программы по брендингу работодателя и на развитие внутренних коммуникаций. Логично, что эти меры повышают вовлеченность, а она, в свою очередь, влияет на выручку и качество продукции.

– Рост средней зарплаты в сравнении со средней по региону, где находится предприятие.

– Доля расходов на персонал в выручке.

Индикатор, обычно используемый в паре с предыдущим, при обосновании проектов по внедрению новой системы оплаты труда или премирования. Мы должны продемонстрировать, что наши реформы направлены на рост средней зарплаты, который не приводит к увеличению доли расходов на персонал в выручке.

– Снижение текучести персонала.

Можно использовать для обоснования необходимости внедрения новой системы оплаты труда и, например, для финансирования программы развития лидерских качеств руководителей, ведь «люди уходят не из компаний, а от руководителей».

– Рост количества вакансий, заполняемых внутренними кандидатами.

Используется для обоснования расходов на внедрение центров оценки потенциала работников и на программы развития кадрового резерва: при наличии внутренних кандидатов экономятся затраты на рекрутмент и адаптацию кандидатов. Кроме того, внутренние кандидаты обычно получают меньше, чем внешние, то есть экономится ФОТ.

– Процент участников кадрового резерва, которые получили горизонтальное/вертикальное продвижение за год.

Этот показатель похож на предыдущий, но они измеряют немного разные вещи: количество вакансий, заполняемых внутренними кандидатами, характеризует эффективность системы преемственности, а процент участников кадрового резерва показывает, насколько правильным был отбор кандидатов в кадровый резерв и насколько этот HR-процесс востребован бизнесом. Помимо этого, может использоваться для обоснования расходов на центры оценки и программу развития кадрового резерва.

– Доля сотрудников с профильным высшим образованием.

Индикатор, актуальный для высокотехнологичных компаний, которые планируют развивать R&D и внедрять новые технологии. Он позволяет обосновать расходы на «спонсирование» учебных заведений, а также на поддержку работодателем сотрудников, получающих профильное высшее образование без отрыва от производства. Расходы могут быть связаны с оплатой обучения на платных местах, а в случае бюджетных мест – на дополнительные отпуска или командировки, связанные со сдачей вступительных экзаменов, сессий, подготовкой курсовых и дипломных работ, стажировками и практикой.

– Количество выпускников «подшефных» учебных заведений, которые приняты на работу в компанию.