HR как он есть

Каждый вариант имеет право на жизнь и может быть эффективным, если все члены топ-команды согласны с такой расстановкой сил. Проблемы возникают, когда организация трансформируется от одной модели к другой. Например, когда из равнозначных замов кто-то вдруг становится первым, и в комнате для заседаний правления его место двигают ближе к генеральному, отодвинув «простого» заместителя на край стола. В большинстве случаев, когда заместителей из-под генерального директора переводят под «первого» зама или под исполнительного директора, они рано или поздно покидают компанию, даже если их вознаграждение и льготы остаются на прежнем уровне. Для людей, находящихся на вершине организационной пирамиды, очень нервных и трепетных, статус и оценка окружающих важнее размера зарплаты, поэтому перед проведением подобных изменений HR-директору необходимо предупредить генерального директора, что возможны потери, и предложить ему взвесить, стоит ли ради сокращения количества прямых подчиненных рисковать стабильностью бизнеса ввиду ухода ключевых людей.

На следующих уровнях организационной пирамиды стресса также не меньше. Если в организации есть разные типы подразделений (департаменты, управления, отделы и группы), то все руководители управлений хотят трансформироваться в департаменты, а все отделы хотят стать управлениями. В хорошо структурированных компаниях с системой грейдов, где существует так называемый Hay committee, то есть коллегиальный орган, анализирующий должности и присваивающий им грейды, битвы за статус происходят там. Руководители пытаются завысить сложность своей работы и ее влияние на результаты компании, с тем чтобы получить больше баллов (Hay points). В менее структурированных компаниях, где генеральный директор или акционеры активно сопротивляются внедрению грейдов (так как, по их мнению, это «уравнивает» людей и не позволяет поощрять наиболее эффективных), HR-директору приходится разрабатывать систему критериев отнесения подразделения к тому или иному типу.

Критерии могут выглядеть следующим образом:

Таблица 1

Очевидно, что все критерии, кроме количества штатных единиц, достаточно субъективны, поэтому HR-директору предстоит выдержать серьезное давление со стороны тех коллег, которых оценили как управления или отделы. Для победы в этой дискуссии необходимо очень хорошо понимать специфику задач каждого подразделения и чем конкретно там занимаются все сотрудники.

Для оценки эффективности оргструктуры используются такие метрики, как количество уровней управления; норма управляемости (span of control), которая представляет собой количество подчинённых на одного руководителя; соотношение сотрудников на каждом из уровней организации и пропорция между front– и back-офисом, то есть между сотрудниками, генерирующими доход, и всеми остальными. Подобные метрики полезно использовать при проведении организационных преобразований для постановки количественных целей и мониторинга прогресса.

В одной из розничных компаний, где я работала, осуществлялся масштабный проект по трансформации оргструктуры центрального офиса компании из «бочки» в «пирамиду». «Бочкой» мы назвали ее в связи с тем, что начальников отделов в компании было намного меньше, чем руководителей управлений (рисунок 4). Это произошло в результате того, что многие начальники отделов пролоббировали повышение своего статуса до руководителя управления, а представители службы персонала не управляли данным процессом. Между тем организационное развитие напоминает уход за садом. Если не косить газон и не подстригать деревья, через несколько лет сад разрастется стихийным образом, и более сильные и живучие растения обязательно захватят дополнительную площадь.

Рисунок 4