HR-инжиниринг

Управление в большинстве компаний представляет собой « менеджмент героев »: немногие сотрудники, как правило, высшие руководители и ведущие специалисты, тянут на себе весь воз принятия ответственных решений и реализации задач. Остальной персонал выступает в роли исполнителей, слабо представляющих себе смысл и значимость как своих личных, так и корпоративных действий. Сложность ситуации усугубляется тем, что представление об организации деятельности существует по большей части в индивидуальном сознании сотрудников. К формализации в компании относятся или пренебрежительно, или с испугом. Как следствие, возникает путаница во взаимодействии, а в больших компаниях наблюдается просто организационный хаос: процедуры, функции, права и полномочия, ответственность и другие компоненты исполнения, не прописанные в документах, понимаются каждым сотрудником непозволительно произвольно и противоречиво. В результате размывается порядок исполнения и ответственность, организация живет по понятиям, а не по законам. Это делает невозможным достижение поставленных целей или же они достигаются ценой невероятных усилий «героев компании».

Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных чаще всего следует искать в вопросе: «Знают ли ваши подчиненные, что от них хотят?» Однако при отсутствии правильной формализации неизбежны встречные вопросы: «В каких регламентах фиксируются функции, права, ответственность сотрудника, ознакомлен ли он с ними, как часто они обновляются и соответствуют ли действительной ситуации?». Создание системы управления человеческими ресурсами – это создание системы регламентов, фиксирующих иерархическую структуру требований к производственному поведению сотрудников и обязательств компании по отношению к ним.

Архитектура регламентов деятельности персонала соответствует пирамидальной логике организационного моделирования, когда верхние уровни задают конфигурацию и содержание нижних уровней (рис. 3.2.3).

Главная цель организационного моделирования – довести до конкретного должностного лица функции, которые необходимы для реализации целей и стратегии компании. По сути, речь идет о комплексной формализации деятельности. Именно она обеспечивает устойчивость компании за счет полной видимости функциональной загруженности персонала. Комплексность не означает бездумную бюрократизацию. Оптимальная организация разработки правильных регламентов деятельности решает важнейшие задачи: быстрое и полноценное включение в деятельность компании новых сотрудников, достижение устойчивой мотивации и лояльности персонала.

Понятие «регулярный менеджмент» можно кратко обозначить как управление на основе формализованных процедур. В западном менеджменте это понятие обозначается термином « disciplined performance », которое можно перевести как «дисциплинированное исполнение, упорядоченная работа». Внедрение регулярного менеджмента означает, прежде всего, нормативное упорядочивание действий сотрудников в соответствии с корпоративными задачами. Постановка регулярного менеджмента осуществляет заветную мечту многих поколений руководителей о создании организационного порядка. Наиболее существенные признаки организационного порядка таковы:

– осведомленность сотрудников о своих обязанностях, т. е. каждый сотрудник знает, «что, сколько, когда и каким образом он делает», вместо иллюзии осведомленности;

– самоконтроль вместо внешнего контроля;

– оценка результатов труда вместо оценки хода выполнения работы;

– ответственность за собственные поступки вместо размытой коллективной ответственности.

В регулярном менеджменте скрываются ловушки чрезмерной бюрократии, тормозящей деятельность компании, поэтому важно не относиться к регламентации как к самоцели, это всего лишь средство упорядочивания организационных отношений. Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных, причиной которых наиболее часто становятся разночтения обязанностей и правил исполнения. Если руководитель оценивает ситуацию в категориях развития и требованиях внутренней и внешней среды (императив «как должно»), то подчиненный, чаще всего – в категориях собственных возможностей и ограничений (императив «как есть»). Тем самым тормозится движение вперед. Отсюда возникают деформации в выполнении основных функций управления персоналом: подбора, оценки, развития и стимулирования. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на определении точек расхождения имеющихся и требуемых организационных компетенций и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на том, что надо изучать так называемые «важные производственные темы» или просто на основе принципа «надо обучать, а чему – укажут те, кто будет учить».

Одна из сложных задач HR-моделирования – описание кадровых процессов. Однако ее можно облегчить за счет того, что при создании классификатора функций и матричных проекций «функции на функции» прописывать в логике последовательности функций (работ процесса).

Обратим также внимание на то, что Техническое задание на автоматизацию управления персоналом должно разрабатываться не в угоду разработчикам программного продукта, без подстраивания под функциональность имеющегося программного решения, а должна следовать исключительно в фарватере внутренней логики процессов.

Разработка моделей рабочих мест и моделей компетенций требует специальной квалификации и много времени, но без этого невозможно ни планировать, ни развивать персонал.

Последний «этаж» моделирования – разработка целевых программ. Целевые программы деятельности строятся в соответствии с принципами:

– системности (взаимосвязанность и управляемое изменение всех управляющих воздействий, прописанных в программах);

– целенаправленности (каждое мероприятие соответствует определенному целевому состоянию и измеряется елевыми показателями);

– ресурсности (каждое мероприятие обеспечено необходимыми ресурсами).

Особо следует продумать принципы, правила и процедуры контроля за исполнением целевых программ. Если контроль будут осуществлять менеджеры по персоналу (а это резонно), то другие менеджеры не должны воспринимать их как пришельцев из другого мира и самопровозглашенных контролеров. Поэтому важно еще на фазе планирования и организации работ по HR-инжинирингу наладить конструктивное взаимодействие всех менеджеров.