HR-инжиниринг

Как формировать организационную культуру? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным – история практического поиска решений слишком мала. Но можно сформулировать два положения.

1. Разрабатывать эвристические модели развития организационной культуры. Технологичные решения здесь невозможны, хотя бы потому, что в мире и в России слишком мало успешного опыта в этой сфере и еще меньше научных исследований. Польза эвристических моделей в том, что они снижают неопределенность и служат хорошей основой для планирования работ, для коллективного поиска лучших решений, что в конечном итоге обеспечивает эффективное внедрение нового культурного пространства.

2. Использовать методологию HR-инжиниринга. Организационная культура и управление человеческими ресурсами – это две тесно связанные сферы бизнес-организации. Конечно, работа с темой культуры в методологии HR-инжиниринга имеет свою специфику, поскольку чрезвычайно трудно или почти невозможно поставить «цели культуры» или прописать «процессы культуры». Однако можно выделить некий вектор развития и описать базовые функции, что поможет конкретизировать задачи и обозначить содержание деятельности. Методология HR-инжиниринга основана на системном подходе и поэтому формирование организационной культуры следует вести в рамках совершенствования всех организационных механизмов воздействия на сотрудника (рис. 5.2.1.). Прежде чем пенять на нерадивость работника и применять санкции за совершенные ошибки, руководителю полезнее подумать над тем, а когда работник стал таким – до входа в компанию или уже поработав в ней какое-то время? Если в компанию попал плохой работник, то следует разобраться с изъянами процесса подбора – начиная от формулировки требований к кандидату, качества (а то и просто наличия) профиля должности и модели рабочего места и заканчивая процедурами отбора. Но может выясниться, что дело не в работнике, но в отсутствии системы работы с людьми, включая организацию управления компанией в целом, управление человеческими ресурсами в частности, и личный арсенал руководителей – управленческие интеллектуальные модели (представления о работниках и методах воздействия) и методы личной работы. И уже абсолютно неизбежно выяснятся и огромные пробелы в организационной культуре.

5.3. Специальная модель формирования организационной культуры

Название модели – специальная – обусловливается тем, что задача формирования организационной культуры выделяется в отдельный масштабный проект, который признается приоритетным со всеми вытекающими из этого факта последствиями (первостепенное внимание высшего руководства, выделение значительных человеческих и материальных ресурсов и т. п.).

В рамках специальной модели формирования организационной культуры создается группа проекта или отдельная организационно-ролевая структура, которая несет генеральную ответственность за работы. Роль службы управления человеческими ресурсами сводится к разработке и обновлению регламентов (на основе контента, разработанного группой проекта), а также к дальнейшей поддержке организационной культуры (кадровому обеспечению, организации обучения, подбора и пр.). Выделяется исключительно важная роль стратегического управления, которую исполняет Стратегический комитет компании (рис. 5.3.1).

Длительность работ по формированию организационной культуры имеет чрезвычайно неопределенные и протяженные временные границы (скорее всего, формирование организационной культуры имеет начало и не имеет конца). Поэтому название «проект» достаточно условно: назначение сроков и конкретных результатов выполнения работ осуществляется не столько в формате четкого целеполагания, сколько в русле обозначения направления движения. В сфере организационной культуры хорошо действует старое философское правило: «Неважно, придем ли мы к намеченной цели, главное, чтобы мы двигались в правильном направлении».

Рис. 5.3.1. Закрепление зон функциональной ответственности верхнего уровня в специальной модели формирования организационной культуры