HR-инжиниринг

Сбалансированная система показателей дает выраженный мотивирующий эффект за счет разработки карт стратегий, когда с предельной ясностью раскрываются причинно-следственные линии вклада каждого подразделения и – в случае предельно детализированной разработки – вклада отдельного сотрудника в общий успех компании, даже назначаются конкретные целевые показатели, которые служат четкими ориентирами производственной деятельности. Это снижает опасность появления ощущения несправедливости вознаграждения и показывает границы возможных маневров прироста трудовой активности и, следовательно, личного дохода. Главное препятствие заключается в том, что компании почти не детализируют целевые показатели до конкретных исполнителей, а большей частью даже и до уровня подразделений.

Методики стимулирования труда, основанные на сбалансированной системе показателей, берут свое начало в управлении по целям, в котором, как известно, отсутствует депремирование – этот один из самых опасных источников демотивации.

Метод расчета экономической добавленной стоимости ( EVA – economic value added) особенно удобен в компаниях, активно занимающихся своей капитализацией, но его удобно применять и для оценки деятельности отдельных подразделений, центров финансовой ответственности и даже отдельных сотрудников. Вопрос «А что брать за стоимость капитала?» решается оригинально и просто с помощью вопроса «А что принес бы мне этот капитал, если бы я внес его в банк или инвестиционный фонд?» Затем нужно посчитать, с какой прибавкой нужно поработать, чтобы получить свой бонус от полученной подразделением ЕVA. Этот метод, по мнению тех, кто использовал его в своих компаниях, дает высокую прозрачность, понятен и прост – даже не специалист может сам рассчитать, спрогнозировать свой доход.

Представленные на рисунке 4.12.10 положения позволят избежать ошибок и сконцентрировать усилия разработчиков системы стимулирования.

Разработчики системы должны понимать, что даже самые изощренные расчетные методики не могут обеспечить мотивирующего эффекта оплаты труда. Уже заигранное понятие «комплексный подход» остается абсолютно незыблемым требованием проектирования. Это понятие включает в себя не только разработку многокомпонентного и гибкого компенсационного пакета, но и правильную организацию самого процесса разработки. Без широкого обсуждения этой темы и получения обратной связи от сотрудников невозможно успешное решение задачи. Обратную связь полезно предварить минимальным обучением или хотя бы информированием персонала о том, почему фонд оплаты труда не может быть увеличен простым решением руководства, как связаны оплата труда и конкурентоспособность компании, какие существуют формы привилегий и льгот и каким образом они компенсируют ограничения основного оклада. В этом случае можно будет не только выяснить степень и источники удовлетворенности/неудовлетворенности системой вознаграждения, но и выявить мнение сотрудников по деталям компенсационного пакета. Предварительное информирование сотрудников может заодно предотвратить многие коллизии, обусловленные элементарным непониманием рядовыми сотрудниками порядка и экономического содержания оплаты труда.

Естественно, что и без обеспечения максимальной объективности начисления вознаграждения, т. е. без расчетных методик, не обойтись, но необходимо искать тот баланс, который удовлетворит и требования компании, и пожелания самих сотрудников. Скорее всего, конечное решение станет вынужденным компромиссом между возможностями, ограничениями и желаниями, но любой компромисс лучше конфронтации.

При построении системы стимулирования персонала необходимо помнить о таком явлении, как конкурентоспособность компенсационного пакета, которая определяется результатами сравнения сотрудниками условий вознаграждения в своей и в других компаниях. Причем сравнению подвергаются не только абсолютные величины выплат в разных компаниях, но и структура компенсационного пакета. Известно много случаев, когда ценные сотрудники предпочитали работу с меньшей личной доходностью, но с пакетом льгот, позволяющим им получить первоклассное бизнес-образование. Не стоит сбрасывать со счетов и мотивирующие возможности имиджа компании, ценности самой отрасли, других факторов престижности труда в компании. Нужно выявить такие факторы и сделать их достоянием персонала.

Один из самых трудных вопросов, которые предстоит решить разработчикам системы стимулирования, это вопрос о допустимости внутренней конкуренции работников на поле стимулирования.

С одной стороны, ощущение работниками «справедливости вознаграждения» всегда скрывает в себе потенциальную конфликтогенность, с другой стороны, конкуренция – как внешняя, так и внутренняя – сама является мощным стимулом, упускать который не по-хозяйски. Ответ на этот вопрос нужно искать уже при разработке корпоративной миссии и стратегии, корпоративной этики и кадровой политики.

Структура компенсационного пакета не может быть универсальной, однако ряд компонентов – базовый (фиксированный) оклад, переменная часть (краткосрочные и долгосрочные вознаграждения – премии – за успешные результаты) и социальные привилегии и льготы – присутствуют почти во всех схемах оплаты труда.

Представленные на рисунке 4.12.11 компоненты являются одним из возможных вариантов схемы оплаты, удобство которого заключается в понятности для персонала и широком спектре применения.