HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Он не выделил четкую зону ответственности, не разграничил полномочия и не передал их. Он фактически продолжал работать как раньше, оставив новому HR-управляющему роль марионетки, ничего не решающей.

Он не помог на начальном этапе завоевать авторитет, поощрял обращение к себе по кадровым вопросам.

Устроил жесткий неформальный контроль за действиями топа.

Практически сразу стал ждать немедленных результатов от работы и выражать неудовлетворенность действиями нового управляющего, не прошедшего адаптационный период на фирме.

Признание данных ошибок собственником — это уже первый шаг к успеху, говорящий о готовности не допускать их в будущем. Основной причиной (что подтвердил и сам владелец бизнеса) того, что отношения с новым топом не сложились, стало неготовность собственника передать свои полномочия по управлению персоналом наемному HR-управляющему.

Итак, ошибки признаны. Что же было рекомендовано в целях предотвращения подобной ситуации в будущем?

На начальном этапе собственник должен сам лично контролировать работу нового топа, корректируя его действия и наставляя, но с позиции консультанта, а не начальника, и проявлять заинтересованность в осуществлении предлагаемых им идей, давая возможность проявить себя. Тем самым постепенно передавая свои полномочия, и не создавая отрицательный имидж новому управляющему. В частности, изначально будет достигнуто четкое понимание в вопросах построения и перестройки всех HR-процессов и таким образом обозначен подход к самой главной цели, ради которой и был принят HR-детектор, — формированию стратегии по HR-брендингу.

Четко разграничить обязанности и сферу ответственности. В нашем случае условились, что решение всех оперативных HR-задач будет производиться наемным управляющим. Собственник же оставит за собой право решения отдельных стратегических вопросов по управлению персоналом.

Собственник должен пресекать попытки некоторых руководителей решать кадровые вопросы «за спиной» HR-директора, обращаясь к собственнику.

Была разработана четкая система отчетности HR-топа перед собственником, согласно которой в начале отчетного периода (на начальном этапе — ежемесячно) перед управляющим ставили конкретные задачи и показатели для достижения.

Собственником было принято решение провести оценку компетенций персонала, несмотря на наличие высокой степени родства и дружбы с некоторыми сотрудниками, занимающими руководящие посты. В результате ряд сотрудников был переведен на другие должности, а часть уволена.