HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Во-вторых, до персонала компании не была донесена информация о том, что в фирме появился HR-руководитель, и теперь он отвечает за кадровые вопросы. И все по-прежнему бегали к собственнику, которому это льстило! И вместо того, чтобы перенаправлять таких «просителей» к соответствующему специалисту, он продолжал сам принимать оперативные решения, касающиеся персонала. Все бы ничего, но только он стал винить нового HR-директора в том, что тот не выполняет свои прямые обязанности!

В-третьих, все усугублялось и тем, что фирма выросла из семейного бизнеса 1990-х годов. На ключевых и средних руководящих постах стоял или родственник, или хороший друг детства, или, в крайнем случае, хороший друг кого-то из перечисленных. Таким образом, персонал, по определению не обладающий необходимой компетенцией, панически боялся любых изменений и смотрел на нового HR-управляющего с опаской.

В-четвертых, негативизм и настороженность персонала компании были подогреты еще и желанием собственника осуществить с помощью нового сотрудника тотальный контроль и информирование обо всех (в том числе и малозначительных) действиях работников, их управленческих решениях. Кроме того, настрой собственника и всех руководителей по отношению к HR-директору был приблизительно такой: «Докажи, если сможешь, что ты способен сделать что-то лучше в вопросах персонала, чем мы!».

В-пятых, практически с самого начала трудовой деятельности наемного топа на новом месте собственник стал выражать жесткое неудовольствие его действиями. Это было продиктовано желанием повысить мотивацию работника на получение скорейших результатов, а также субъективным мнением: «Я бы сделал эффективнее!». Что в корне не правильно. Конечно, собственник лучше знает свою фирму, однако он не предоставляет возможность новому топу блеснуть своими знаниями, которые можно было бы оценить только спустя некоторое время. Требовать немедленных результатов от нового сотрудника, который еще не успел разобраться в сложившейся ситуации на фирме, совершенно не разумно.

Выявив все вышеуказанные ошибки, а также проанализировав те предложения, которые планировал реализовать уволенный управленец, в частности по внутреннему HR-брендингу (до внешнего, как видит читатель, тут дело не дошло), я поговорил с собственником. Таким образом, нами был найден ответ на вопрос: кто виноват? — сам собственник! С чем мой друг в итоге согласился.