HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Итак, к формированию внутреннего кадрового резерва отнеситесь также основательно, как и к подбору персонала со стороны. Проведите все виды профессионального и психологического тестирования, имеющиеся у Вас в арсенале. Постарайтесь взглянуть на каждого конкретного кандидата не «замыленным», а независимым взглядом, основываясь на результатах тестов. Но не переусердствуйте: излишнее тестирование, как правило, вызывает нервозность у сотрудников. Обязательно познакомьте работников с результатами тестов. Иначе персонал все более болезненно будет относиться к подобным процедурам. Ведь неизвестность хуже всего! А вот говорить про истинные цели тестов — про зачисление в кадровый резерв и особенно обозначение должностей, на которые может претендовать тот или иной специалист в перспективе, уже не следует. По сему вопросу автор имеет свое мнение, независимое от наставлений учебников по управлению персоналом. Но выбор, конечно, остается за Вами. Рассмотрим типичную ситуацию: Вы планируете после ухода на пенсию начальника отдела назначить на эту должность его заместителя. Заместитель — молодой, перспективный, амбициозный. Вы говорите ему о своих планах. Что происходит далее? В первое время такой сотрудник начинает испытывать эйфорию, и потому первые 2–3 (у кого как) месяца Вы наблюдаете стремительное повышение производительности труда и блестящие результаты. Но вот затем сотрудник постепенно успокаивается, начиная относиться к данному вопросу, как к уже решенному. И тогда происходит снижение всех трудовых показателей. Другой проблемой может стать резкое обострение отношений зама с действующим начальником. Он, конечно, уже пенсионер, однако и уходить просто так не желает! А самый верный путь в такой ситуации — выжить молодого кандидата. Для опытного руководителя это не составит больших сложностей. Также, в случае не ухода на пенсию руководителя, молодой претендент испытывает сильное разочарование, которое часто заканчивается увольнением. Ведь он уже в курсе того, что его оценили здесь исключительно положительно, значит должны предоставить ему возможность попробовать себя на новом месте, но почему этого не происходит? На самом деле правильного ответа на вопрос — говорить или не говорить сотруднику о его возможном повышении, у автора нет. Опыт свидетельствует, что чаще это знание имеет негативные последствия, особенно когда кадровый резерв освобождается через пятилетку. Но от того, что сотрудник знает о своих профессиональных и карьерных перспективах, в компании есть и положительные эффекты. В идеале все должно быть направлено на обеспечение надежности и стабильности кадрового потенциала предприятия, которое достигается и тем, что работник видит перспективу, и тем, что каждый сотрудник должен иметь замену. Так что решайте сами, говорить или нет.

Отмечу важное: при формировании кадрового резерва на руководящие должности уделите особое внимание наличию у претендента опыта руководящей работы. Особенно если кандидату уже далеко за 30.

Далее перейдем к рассмотрению следующего этапа, идущего после форматирования кадрового резерва — это обучения персонала. Почему именно такая последовательность? Попробуем ответить.

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, инновационных технологий и т. д., следование которым для удержания своего положения на рынке является необходимым условием, работодатель вынужден постоянно повышать образовательный уровень своих подчиненных. В итоге, работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. Но как уже говорилось раньше, бизнес — это есть вложение средств, с целью получения в последующем прибыли.

Здесь возникает проблема оценки экономической выгоды вложения средств. От обучения должен быть эффект, иначе компания понесет убытки от бесполезности затрат на образование персонала.

Рассмотрим принципы, которые в дальнейшем должны определять действия руководителя при принятии решения.

1. Экономическая эффективность обучения персонала требует оценки, поскольку по своей сути оно является инвестицией в развитие бизнеса (в данном случае мы вкладываемся в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке данных трат должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. И здесь нельзя рассчитывать на моментальный эффект.

2. Оценка должна проводиться до и после проведения обучения. До обучения мы определяем: «а стоит ли?»; после — «а надо ли было?».