Читаем HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала полностью

В-третьих, беседу проводили по четко выработанной схеме, зафиксированной в Регламенте, чтобы в конечном итоге иметь конкретный результат, а не: «посидели, поболтали, разошлись — толку ноль». После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы дальнейшего развития сотрудника на основе, что очень важно! комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был переведен со вспомогательной работы на руководящую. Участники собеседования, оценивающие, прежде всего темпы развития способностей работника как руководителя и профессионала, сочли его достойным для этой должности. Мнение работника совпало с мнением оценивающих. Далее данное решение было одобрено вышестоящим руководителем, и таким образом вопрос перевода был решен.

В-четвертых, штатному психологу было поручено проводить регулярные беседы с персоналом, целью которых стало повышение уровня открытости работника при проведении оценочной беседы. Для чего это требовалось? Чтобы сотрудник приходил на оценочную процедуру подготовленным: имел готовый, четко сформулированный план собственного развития, мог откровенно изложить его, прямо говоря о трудностях, которые помешали его работе и достижению поставленных задач, об успехах, которые не явились его заслугой, а лишь следствием положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

□ анализ работником выполнения поставленных целей, выработку мнения, почему они были или не были достигнуты;

□ необходимость осознания того, что мешает работать более эффективно;

□ необходимость критического взгляда на сильные и слабые стороны профессиональной компетенции;

□ необходимость четкого формулирования пути своего дальнейшего развития с учетом желаний работника, того, что ему необходимо получить от работодателя для этого, и насколько его стремления соответствуют с потребностями компании;

□ необходимость четкой формулировки 3–6 личных целей, на достижении которых работник хочет сконцентрироваться в следующем периоде, четкого определения критериев оценки их достижения. Это должно выглядеть примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по „…“, для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО „…“ по курсу „Руководитель проекта“, поехать на обмен опытом в ОАО „…“.»

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности, акценты делались на следующих моментах.

□ Ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к предыдущему (оценочному) собеседованию. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.

□ Четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, для того чтобы и руководитель, и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика показывает, что наиболее оптимальное время для оповещения даты проведения оценочных процедур составляет 3–5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше — приходит не готовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор затуманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.

□ Выделение необходимого для проведения полноценного собеседования времени. Нет ничего хуже, когда работник в момент откровенности прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако и затягивать беседу не следует, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в равных условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Перейти на страницу:

Все книги серии Фактор роста

HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала
HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

HR-брендинг — создание компанией имиджа отличного работодателя, для того чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников, а также повысить эффективность их труда. Эта книга поможет читателю понять, какие факторы влияют на HR-бренд, подскажет, когда стоит задуматься об имидже предприятия на рынке труда и каким образом его создавать. Автор приводит методы, позволяющие выявить ошибки, снижающие производительность и успешность взаимодействия трудового коллектива, и дает рекомендации по их устранению.В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний.

Р. Е. Мансуров , Руслан Евгеньевич Мансуров

Карьера, кадры / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес

Похожие книги

10 гениев бизнеса
10 гениев бизнеса

Люди, о которых вы прочтете в этой книге, по-разному относились к своему богатству. Одни считали приумножение своих активов чрезвычайно важным, другие, наоборот, рассматривали свои, да и чужие деньги лишь как средство для достижения иных целей. Но общим для них является то, что их имена в той или иной степени становились знаковыми. Так, например, имена Альфреда Нобеля и Павла Третьякова – это символы культурных достижений человечества (Нобелевская премия и Третьяковская галерея). Конрад Хилтон и Генри Форд дали свои имена знаменитым торговым маркам – отельной и автомобильной. Биографии именно таких людей-символов, с их особым отношением к деньгам, власти, прибыли и вообще отношением к жизни мы и постарались включить в эту книгу.

А. Ходоренко

Карьера, кадры / Биографии и Мемуары / О бизнесе популярно / Документальное / Финансы и бизнес