How Big Things Get Done

Ваш проект особенный, но если вы не делаете того, что буквально никогда не делалось раньше: не строите машину времени, не проектируете черную дыру, - он не уникален; он является частью большого класса проектов. Считайте свой проект "одним из таких", собирайте данные и изучайте весь опыт, который представляют эти цифры, составляя прогнозы эталонного класса. Используйте тот же фокус для выявления и снижения рисков. Переключение внимания с вашего проекта на класс, к которому он принадлежит, приведет, как это ни парадоксально, к более точному пониманию вашего проекта.

СЛЕДИТЕ ЗА СВОИМИ МИНУСАМИ

Часто говорят, что возможность так же важна, как и риск. Это неверно. Риск может погубить вас или ваш проект. Никакие плюсы не могут это компенсировать. Если речь идет о риске с толстым хвостом, который присутствует в большинстве проектов, забудьте о прогнозировании риска; переходите непосредственно к его снижению, выявляя и устраняя опасности. Один из участников изнурительной трехнедельной велогонки "Тур де Франс" объяснил, что участвовать в ней нужно не для того, чтобы выиграть, а для того, чтобы не проиграть, каждый день в течение двадцати одного дня. Только после этого можно считать себя победителем. Успешные руководители проектов думают именно так; они сосредоточены на том, чтобы не проиграть, каждый день, не отрывая глаз от приза - цели, которую они пытаются достичь.

 

СКАЖИТЕ "НЕТ" И УЙДИТЕ

Сосредоточенность необходима для выполнения проектов. Говорить "нет" необходимо для того, чтобы оставаться сосредоточенным. С самого начала определите, есть ли у проекта люди и средства, включая непредвиденные расходы, необходимые для успеха? Если нет, откажитесь. Способствует ли то или иное действие достижению цели, указанной в квадрате справа? Если нет, пропустите его. Скажите "нет" памятникам. Нет - непроверенным технологиям. Нет судебным искам. И т. д. Это может быть непросто, особенно если ваша организация склонна к активным действиям. Но говорить "нет" необходимо для успеха проекта и организации. "На самом деле я горжусь тем, что мы не сделали, не меньше, чем тем, что сделали", - заметил однажды Стив Джобс. По словам Джобса, несделанное помогло Apple сконцентрироваться на нескольких продуктах, которые благодаря этой сосредоточенности стали безумно успешными.

 

ЗАВОДИТЬ ДРУЗЕЙ И ПОДДЕРЖИВАТЬ С НИМИ ДРУЖЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ

Один из руководителей многомиллиардного ИТ-проекта в государственном секторе рассказал мне, что больше половины своего времени он проводит как дипломат, добиваясь понимания и поддержки заинтересованных сторон, которые могут существенно повлиять на проект. Почему? Это управление рисками. Если что-то пойдет не так, судьба проекта будет зависеть от прочности этих отношений. А когда что-то пойдет не так, будет слишком поздно начинать их развивать и укреплять. Наводите мосты до того, как они вам понадобятся.

 

ВКЛЮЧИТЕ СМЯГЧЕНИЕ ПОСЛЕДСТВИЙ ИЗМЕНЕНИЯ КЛИМАТА В СВОЙ ПРОЕКТ

Сегодня нет задачи более актуальной, чем смягчение последствий климатического кризиса - не только для общего блага, но и для вашей организации, вас самих и вашей семьи. Аристотель определял phronesis как двойную способность видеть, что полезно для людей, и добиваться этого.Мы знаем, чтохорошо: смягчение последствий изменения климата, например, путем электрификации всего - домов, автомобилей, офисов, заводов, магазинов - и обеспечения того, чтобы электричество поступало из многочисленных возобновляемых источников. У нас есть возможность сделать это. Более того, это уже происходит, как мы видели в главе 9. Теперь дело за тем, чтобы быстро ускорить и увеличить масштабы усилий с помощью тысяч других больших и малых проектов по смягчению последствий (и адаптации), следуя принципам, изложенным в этой книге - что было основной мотивацией для ее написания и составления этого списка эвристик.

 

ЗНАЙТЕ, ЧТО ВАШ САМЫЙ БОЛЬШОЙ РИСК - ЭТО ВЫ САМИ.

Заманчиво думать, что проекты проваливаются потому, что мир преподносит нам сюрпризы: изменение цены и объема работ, аварии, погода, новое руководство - список можно продолжать. Но это поверхностное мышление. Великий фестиваль огня в Чикаго провалился не потому, что Джим Ласко не смог предсказать точную цепь обстоятельств, приведших к сбою в системе зажигания; он провалился потому, что отнесся к своему проекту с внутренней стороны и не изучил, как обычно происходят сбои при проведении живых мероприятий в целом. Почему он этого не сделал? Потому что сосредоточиться на конкретном случае и игнорировать класс - это то, к чему нас склоняет человеческая психология. Самая большая угроза, с которой столкнулся Ласко, была не в мире, а в его собственной голове, в его поведенческих предубеждениях. Это верно для каждого из нас и для каждого проекта. Именно поэтому ваш самый большой риск - это вы сами.

ПРИЛОЖЕНИЕ А