How Big Things Get Done

Если что-то работает, сохраните это. Когда не работает, избавьтесь от него. Пробуйте, учитесь, снова. И снова. И снова. Позвольте плану развиваться.

Тестирование тем более важно для тех редких крупных проектов - таких, как поиск решений климатического кризиса, доставка людей на Марс или долговременное хранение ядерных отходов, - которые должны делать то, что никогданеделалось раньше, потому что в этом суть проекта. Они начинают с глубокого дефицита опыта. Чтобы реализовать свое видение в срок и в рамках бюджета, этот дефицит нужно превратить в избыток, неустанно применяяопыт.

Хороший план, как я уже сказал, - это тот, который максимально использует опыт или эксперименты; великий план - это тот, который делает и то, и другое. А лучший план? Это тот, который максимизирует опыт и эксперименты, а также составляется и реализуется руководителем проекта и командой, обладающей способностью к фронезису.

Но даже имея все это на руках, вам все равно придется ответить на одни из самых сложных вопросов любого проекта: Сколько это будет стоить? Сколько времени это займет? Даже превосходные планы, разработанные отличными лидерами и командами, могут быть сведены на нет, если эти прогнозы окажутся неверными. А благодаря вездесущей предвзятости они часто оказываются ошибочными.

Давайте посмотрим, что это за предубеждение и как его преодолеть.

Глава 6. ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ВАШ ПРОЕКТ УНИКАЛЕН?

 

Подумайте еще раз. Понимание того, что ваш проект - "один из тех", является ключом к правильному прогнозированию и управлению рисками.

В 2010 году, когда Китай запускал один гигантский инфраструктурный проект за другим, Законодательный совет Гонконга одобрил мегапроект, амбициозный даже по китайским меркам: первую в мире полностью подземную систему высокоскоростных железных дорог, известную как "XRL", включая самую большую в мире подземную станцию высокоскоростных железных дорог, глубиной в четыре этажа, врытую в скальные породы, прямо в центре Гонконга. Двадцатишестикилометровая (шестнадцатимильная) линия позволит вдвое сократить время в пути между Гонконгом и материковым городом Гуанчжоу, еще больше объединив один из важнейших мировых портов и финансовых центров с крупнейшей городской агломерацией на Земле, включая экономическую зону дельты Жемчужной реки.

XRL будет построена компанией Mass Transit Railway (MTR), которая управляет гигантской железнодорожной сетью Гонконга. У MTR отличный послужной список, как в повседневной работе, так и в реализации крупных проектов. Однако вскоре у нее возникли проблемы с XRL. Когда строительство началось в 2011 году, его планировалось завершить в 2015 году. Но к этому времени было сделано меньше половины работ, а бюджет был потрачен более чем наполовину. Строящийся тоннель с дорогостоящей тоннеле проходческой машиной внутри затопило. Это был беспорядок.

Генеральный директор MTR и директор проекта ушли в отставку из-за задержки. Теперь проект находился в полном упадке. Именно тогда мне позвонили из MTR и попросили приехать в Гонконг и помочь.

Вместе со своей командой я встретился с советом директоров MTR в зале заседаний на тридцать третьем этаже, откуда открывается потрясающий вид на небоскребы и гавань Гонконга. Атмосфера была напряженной. Возможно ли вообще навести порядок?

Я заверил совет, что так оно и есть. Я видел и хуже. Но права на ошибку не было. Совет уже вернулся в правительство, чтобы предупредить, что потребуется больше денег и времени. Теперь совету придется вернуться еще раз и объяснить, сколько именно, что было мучительно в культуре, где важно не потерять лицо. Мы должны были убедиться, что третьего раза не будет, а это означало, что нужно правильно составить график и бюджет оставшейся части проекта и выполнить их. Все согласились.

Для этого нужно было сначала понять, как возникла эта неразбериха. Поэтому мы, как всегда, провели вскрытие. Оно редко бывает красивым.

Когда мы спросили у MTR, что пошло не так, нам выдали обычный список грязного белья: Протесты населения задержали начало работ. Возникли проблемы с гигантскими тоннелепроходческими машинами. Не хватало рабочей силы. При прокладке тоннеля обнаружились неожиданные подземные условия. Строительная площадка была затоплена. Меры по смягчению последствий оказались неэффективными. Руководство чувствовало себя недостаточно информированным. И так далее. В совокупности эти факторы создали цепь задержек, затем неудачных попыток наверстать упущенное, затем еще больше задержек и еще больше неудачных попыток. Сотрудники были деморализованы, что еще больше снижало эффективность работы. Ситуация неуклонно ухудшалась.

Конкретные детали не имели значения, но общая картина была мне мрачно знакома. В чем причина? Плохое планирование? Плохая доставка? Винить ли нам менеджеров, рабочих или и тех, и других? Почему ранее успешная организация потерпела столь впечатляющий провал в этом конкретном проекте?