How Big Things Get Done

Этот факт помогает объяснить, почему проект высокоскоростной железной дороги в Калифорнии оказался таким неудачным. В Соединенных Штатах нет настоящих высокоскоростных железных дорог, что говорит о том, как мало опыта у американских компаний в их строительстве. Когда Калифорния начала всерьез рассматривать этот тип железных дорог, иностранные компании с большим опытом - в частности, SNCF, Французская национальная железнодорожная компания, - открыли свои офисы в Калифорнии в надежде получить контракт с единственным подрядчиком или, по крайней мере, стать основным партнером в разработке проекта. Но штат решил не идти по этому пути. Вместо этого он нанял большое количество неопытных, в основном американских, подрядчиков и поручил надзор за ними менеджерам, которые также не имели или почти не имели опыта работы с высокоскоростными железными дорогами. Это ужасный способ управления проектом. Но он распространен, потому что это хорошая политика.

Канадский пример, пожалуй, еще более вопиющий. Когда канадское правительство решило приобрести два ледокола, оно не стало покупать их у производителей из других стран, имеющих больший опыт строительства ледоколов, решив вместо этого отдать контракты канадским компаниям. Такова национальная политика. Но вместо того, чтобы отдать контракты одной компании, чтобы она могла построить один корабль, перенять опыт и более эффективно поставить второй корабль, она отдала один контракт одной компании, а другой - другой. Разделение контрактов "не приведет к естественным улучшениям в обучении", - отмечается в докладе парламентского бюджетника Ива Жиру (Yves Giroux), в котором говорится, что сметная стоимость ледоколов выросла с 2,6 млрд канадских долларов до 7,25 млрд долларов. Так зачем же это делать? Одна компания находится в политически важном регионе в Квебеке, другая - в политически важном регионе в Британской Колумбии. Разделение контрактов означает двойную политическую выгоду - ценой опыта и миллиардов долларов.

БЫТЬ ПЕРВЫМ

Стремление быть первым в чем-то - еще один способ отодвинуть опыт на второй план. Я лично убедился в том, насколько неуместными могут быть эти амбиции два десятилетия назад. Датская судебная администрация - орган, управляющий городскими судами, региональными судами и верховным судом Дании, - рассматривала возможность создания двух новых крупных ИТ-систем, одна из которых должна была оцифровать все записи о недвижимости в стране, а другая - сделать администрацию судов полностью цифровой, включая все юридические документы. Я был членом совета директоров судов, принимавших решение. В то время я уже около десяти лет изучал большие проекты, и хотя я еще не изучал информационные технологии, этот план заставил меня понервничать. Мы не знали никого, кто мог бы осуществить нечто подобное тому, что мы планировали. И если мои исследования что-то и показали, так это то, что быть первым опасно. Поэтому я предложил, чтобы группа из Администрации суда посетила другие страны и провела расследование. Если мы обнаружим, что другие уже делали подобное, мы сможем у них поучиться. Если же нет, мы могли бы подождать.

Но все было не так. Команда должным образом отправилась в разные страны и отчиталась на заседании совета директоров. Делал ли кто-нибудь еще такое? "Нет!" - был взволнованный ответ. "Мы будем первыми в мире!" Я ошибочно полагал, что мои коллеги по совету директоров сочтут, что быть первыми - это весомый аргумент против продолжения. На самом деле они восприняли это как причину для того, чтобы идти вперед. Желание сделать то, что еще никогда не делалось, конечно, может вызывать восхищение. Но оно также может быть глубоко проблематичным.

Эти два дорогостоящих ИТ-проекта были санкционированы и быстро превратились в грандиозный фиаско. Сроки выполнения неоднократно переносились, а бюджеты сильно превышались. После завершения проекта новые системы оказались глючными и плохо работали. Они превратились в политический скандал, который в течение нескольких лет не сходил с первых полос газет. У нескольких сотрудников случились нервные срывы, и они ушли на больничный.

Единственным плюсом этих страданий было то, что те, кто шел вторым, третьим и четвертым, могли изучить наш опыт и добиться большего. Но сделали ли они это? Скорее всего, нет. Подобные крупномасштабные ИТ-проекты по-прежнему вызывают глубокие проблемы. Планировщики не ценят опыт в той степени, в которой должны, потому что обычно страдают еще одним поведенческим предубеждением - "предубеждением уникальности", которое означает, что они склонны рассматривать свои проекты как уникальные, одноразовые предприятия, которым практически нечему учиться у предыдущих проектов. И поэтому они обычно этого не делают.