How Big Things Get Done

Эксперименты при планировании требуют моделирования предстоящего проекта. С ее помощью вы можете внести изменения в симуляцию и посмотреть, что произойдет. Изменения, которые работают - изменения, которые приведут вас к коробке справа, - сохраняются. Те, которые не работают, отбрасываются. В результате многочисленных итераций и серьезного тестирования симуляция превращается в творческий, строгий и детальный план, то есть в надежный план.

Однако гениальность нашего вида заключается в том, что мы можем учиться не только на собственном опыте, но и на опыте других людей. Сам Эдисон начал свои эксперименты с нитью накаливания, изучив результаты многих других ученых и изобретателей, которые пытались создать эффективную лампочку до него. И как только он разобрался с проблемой, любой желающий мог пропустить эксперименты, изучить то, что сделал он, и сделать работающую лампочку.

И все же, даже если я узнаю решение проблемы лампочки, предложенное Эдисоном, моя первая попытка сделать работающую лампочку почти наверняка окажется сложной. Она будет медленной, и моя лампочка может работать плохо. Поэтому я делаю это снова. И у меня получается немного лучше. И я делаю это снова, и снова, и снова. И мне становится намного лучше. Это называется "положительная кривая обучения": С каждой итерацией все становится проще, дешевле и эффективнее. Это тоже опыт, и он бесценен. Как гласит старая латинская поговорка, "Repetitio est mater studiorum" - "Повторение - мать учения".

Хороший план - это тот, в котором скрупулезно применяются эксперименты или опыт. Великий план - это тот, в котором неукоснительно применяются оба способа. В этой главе я рассмотрю, как использовать эксперименты в планировании; в следующей главе - опыт.

 

"ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ КАРАКУЛЬ"

Плохой план - это тот, в котором не используются ни эксперименты, ни опыт. План строительства Сиднейского оперного театра был очень плохим.

Австралийский искусствовед Роберт Хьюз назвал работу Йорна Утзона на конкурсе дизайна "не более чем великолепными каракулями". Это немного преувеличено, но не сильно. Работа Утзона была настолько скудной, что даже не соответствовала всем техническим требованиям, установленным организаторами, но его простые эскизы были бесспорно блестящими - возможно, слишком блестящими. Они заворожили жюри и отмели все возражения, оставив множество вопросов без ответа.

Главная загадка заключалась в изогнутых оболочках, лежавших в основе замысла Утзона. Они были прекрасны на двухмерной бумаге, но какие трехмерные конструкции позволят им устоять? Из каких материалов они будут сделаны? Как они будут построены? Ничего из этого не было продумано. Утзон даже не проконсультировался с инженерами.

В этот момент организаторам конкурса следовало бы поздравить Утзона с его видением и попросить его взять все необходимое время для экспериментов с его идеями и использования опыта других для разработки серьезного плана. После этого можно было бы составить смету расходов и сроков, утвердить бюджет и начать строительство. Это был бы подход по принципу "думай медленно, действуй быстро". Но все произошло не так, а совсем наоборот. Сиднейский оперный театр - образцовый пример подхода "думай быстро, действуй медленно".

Ключевой фигурой, стоявшей за проектом оперного театра, был Джо Кэхилл, премьер-министр штата Новый Южный Уэльс. Кэхилл занимал свой пост уже много лет и был болен раком. Как и многие другие политики до и после него, он задумался о своем наследии. И, как и многие другие политики до и после него, он решил, что проводимой им государственной политики недостаточно, что его наследие должно принять осязаемую форму грандиозного здания. Но коллеги Кэхилла по Австралийской лейбористской партии не разделяли его мечту. В Новом Южном Уэльсе ощущалась острая нехватка жилья и школ, и вкладывать государственные деньги в дорогой оперный театр казалось им безрассудством.

Столкнувшись с классической политической дилеммой, Кэхилл выбрал классическую политическую стратегию: Он занизил стоимость, чему отчасти способствовала смета, подготовленная для судей конкурса, которые просто заполнили большие пробелы в плане оптимистичными предположениями и пришли к выводу, что проект Утцона был самым дешевым из всех претендентов.

И Кэхилл поторопил процесс. Он постановил, что строительство начнется в феврале 1959 года, независимо от состояния планирования. Не случайно выборы должны были состояться в марте 1959 года. Он даже приказал своим чиновникам начать строительство и "добиться такого прогресса, чтобы никто из моих преемников не смог его остановить". Это была стратегия "начать рыть яму", о которой говорилось в главе 2. И она сработала для Кэхилла. К октябрю 1959 года он был мертв, но оперный театр был жив и строился - хотя никто не знал, что именно они строят, потому что окончательный проект еще не был разработан и нарисован.