How Big Things Get Done

Люди часто думают, что планирование - это заполнение блок-схем. И слишком часто так оно и есть. Но так быть не должно. В главе 4 я подробно рассмотрю то, что я называю "планированием Pixar", - как киностудия и другие компании используют моделирование и итерации для создания плана, который является творческим, строгим, детальным и надежным - и с высокой вероятностью сделает поставку плавной и быстрой. Я использую "планирование Pixar" как название и модель для планирования, причем не только в Pixar, но и для любого планирования, которое разрабатывает проверенный и испытанный план; то есть план, достойный своего названия.

В главе 5 я рассмотрю неоценимую роль опыта как в планировании, так и в реализации крупных проектов - точнее, ту неоценимую роль, которую он мог бы сыграть, если бы его так часто не маргинализировали, не понимали или просто игнорировали.

В главе 6 мы переходим к прогнозированию. Сколько времени займет проект? Сколько он будет стоить? Неправильные ожидания в самом начале могут привести к провалу еще до начала работы. К счастью, выход есть. К еще большему счастью, оно удивительно простое.

Некоторые люди будут возражать против такого внимания к планированию. Они считают, что большие проекты, особенно творческие, такие как фильмы, архитектура или инновационное программное обеспечение, дают лучшие результаты, когда люди берут на себя смелость, начинают сразу же и полагаются на изобретательность, чтобы довести их до конца. В главе 7 я рассмотрю этот аргумент в его наиболее сильной форме - и приведу данные, доказывающие, что он абсолютно неверен.

Но даже самый лучший план не будет успешным, если для его реализации не будет создана сплоченная команда. Поэтому в главе 8 я рассмотрю, как в одном гигантском проекте удалось собрать вместе тысячи людей из сотен различных организаций с разными интересами и превратить их в сплоченную, решительную, эффективную команду, которая обеспечила запланированные выгоды в срок и в рамках бюджета.

В последней главе, опираясь на темы предыдущих глав, я исследую концепцию, которая объединяет их всех: модульность.Еепотенциал огромен. Она может не только сократить расходы, повысить качество и ускорить реализацию огромного количества проектов - от свадебных тортов до метро, - но и изменить наши представления о строительстве инфраструктуры и даже помочь спасти мир от изменения климата.

Но сначала мы должны ответить на вопрос, почему проекты так часто начинаются преждевременно. Позвольте мне рассказать вам историю о человеке, который торопился, и о том, как он чуть не испортил одно из самых красивых мест в Соединенных Штатах.

Глава 2. ЗАБЛУЖДЕНИЕ ОБ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАХ

 

Если "Думай медленно, действуй быстро" - это мудрый подход к большим проектам, то почему так много людей поступают с точностью до наоборот? Потому что они торопятся взять на себя обязательства. Вам действительно нужно взять на себя обязательства. Но не так, как вы думаете.

В июле 1941 года Соединенные Штаты были последней крупной державой, не участвовавшей во Второй мировой войне. Мало кто ожидал, что это продлится долго. Президент Франклин Делано Рузвельт объявил чрезвычайное положение в стране и стремительно расширял крошечные вооруженные силы мирного времени, превращая их в гиганта, способного бороться с фашизмом в Европе и на Тихом океане.

Военному министерству, разбросанному по всему Вашингтону в нескольких небольших офисных зданиях, срочно требовалась штаб-квартира. Он должен был быть огромным. И построить его нужно было быстро. К такому выводу пришел бригадный генерал Брехон Б. Сомервелл, начальник строительного отдела армии. И когда Брехон Сомервелл решал что-то сделать, это обычно выполнялось. Он был инженером с опытом строительства крупных объектов - в частности, нью-йоркского аэропорта ЛаГуардия - быстрее, чем кто-либо мог предположить. Он без устали гонял своих подчиненных семь дней в неделю, оставляя офицеров без сил", - пишет Стив Вогель, автор книги "Пентагон: A History", превосходной хроники строительства здания.

ПЕНТАГОН НЕПРАВИЛЬНОЙ ФОРМЫ

Вечером 17 июля, в четверг, Сомервелл отдал своим сотрудникам приказ: Разработайте план офисного здания площадью пятьсот тысяч квадратных футов - вдвое больше, чем в Эмпайр-стейт-билдинг. Но это не должен быть небоскреб: на него уйдет слишком много стали в то время, когда сталь нужна для кораблей и танков. И он не может находиться в округе Колумбия - там нет места. Он должен находиться за рекой Потомак в Вирджинии, на месте недавно заброшенного аэродрома. Половина здания будет закончена и введена в эксплуатацию через шесть месяцев, сказал им Сомервелл. Полностью здание будет открыто через год. Пусть план будет у меня на столе в понедельник утром, - приказал генерал, заканчивая свои указания.