Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Похудевший Боб Крэндалл окончил Университет Род-Айленда, где любил допоздна спорить - о религии, текущих событиях, обо всем, что могло вызвать интеллектуальный поединок. Получив стипендию в Уортонской школе, он получил степень магистра делового администрирования и при этом работал на работе, которая позволяла ему учиться: с 5 вечера до 2 часов ночи в качестве супервайзера на телеканале WFIL-TV в Филадельфии. Вскоре он устроился в компанию Eastman Kodak, в кредитный отдел , где собирал деньги с переработчиков пленки по всей стране.

Но больше всего Крэндалла интересовала не фотография и уж тем более не коллекционирование банкнот. Его интересовали компьютеры. В компании Kodak была установлена самая современная электронная система для отслеживания поступающих денег. В 1960 году Боб Крэндалл оказался одним из немногих руководителей в стране - да что там, в мире - с обязанностями в новой области управления под названием "обработка данных".

Он перешел в компанию Hallmark Cards в Канзас-Сити, которая управляла компьютерной системой, отслеживающей продажи отдельных иллюстраций и надписей в каждом конкретном магазине: например, четырехстрочная "счастливая грамота" с розой могла бы хорошо продаваться в Шебойгане, в то время как пятистрочное послание с фиалкой было бы на высоте в Лос-Анджелесе. Система предупреждала маркетологов Hallmark о необходимости изменения цен; если определенная упаковка открыток по 25 центов раскупалась быстрее, чем прогнозировалось, следующая упаковка могла быть отправлена с ценниками по 35 центов.

Крэндалл был в восторге от системы Hallmark. Как он однажды объяснил: " Они продавали дохрена поздравительных открыток". Но Крэндалл знал, что Hallmark не удержит его навсегда. В другой отрасли возникла острая необходимость в массивных компьютерных системах, самых больших из когда-либо созданных.

Кресло в самолете - это как свежий продукт, скажем, грейпфрут, который портится после долгого пребывания на полке. Каждое пустое кресло, вылетающее на каждом рейсе, - это испорченный грейпфрут и точно такая же бесполезная вещь. И то и другое потребовало времени, усилий и денег для создания, и то и другое закончилось впустую, бессмысленно. И на чрезвычайно большом количестве рейсов продажа одного последнего места, согласно Первому правилу экономики авиакомпании, может легко решить, пролетит ли самолет всю дистанцию в красном или черном цвете.

Создавая авиакомпанию American Airlines, К. Р. Смит постоянно мучился над проблемой подбора мест для пассажиров, пока последние не исчезли при вылете. Трюк заключался в том, чтобы сбалансировать бронирование и инвентарь, что было гораздо более сложной задачей, чем может показаться. Сначала, в начале 1930-х годов, единая бухгалтерская книга переходила из рук в руки, пока агенты в центральном офисе регистрировали бронирования и стирали те, которые были отменены. С появлением самолета DC-3, с увеличением парка и расписания авиакомпаний, а также с увеличением количества мест в каждом самолете , ведение одной книги стало нецелесообразным, поэтому стали вести несколько книг. Их приходилось часто сверять, что отнимало массу времени, и даже в этом случае каждая книга всегда была неактуальной. Книги уступили место меловым и грифельным доскам, а со временем и электрическим световым табло. Все больше и больше агентов теснились в офисах бронирования, а расстояние до доски было ограничено пространством между несущими колоннами - 22 фута в большинстве зданий того времени. Некоторые агенты смотрели через оперные очки. Тетради лязгали. Клерки, известные как "карточные мальчики", перебегали от стола к столу, которые со временем были заменены механическими конвейерами. Одна доска породила множество досок, которые быстро столкнулись с теми же проблемами, что и многочисленные бухгалтерские книги. Чтобы справиться с растущей в геометрической прогрессии проблемой, родилась наука под названием "теория бронирования ", но безрезультатно: как и во многом другом в авиационном бизнесе, в работе с бронированием не было экономии на масштабе. Чем больше росли авиакомпании, тем менее эффективными они становились.

Необходимость координировать бронирование между несколькими городами - более того, между несколькими авиакомпаниями - добавляла еще один аспект сложности. На протяжении большей части своей истории авиакомпании составляли расписание, как железные дороги: множество остановок на одной линии, пассажиры садились и высаживались на каждой остановке, иногда для того, чтобы сесть на второй рейс другой авиакомпании, летящей примерно в перпендикулярном направлении. Подтверждение маршрута для одного пассажира, путешествующего двумя рейсами с пересадками, требовало не менее 20 отдельных сообщений, что делало авиакомпании даже в 1940-х годах одними из крупнейших в мире пользователей выделенных телефонных линий.

Но что, если весь процесс можно автоматизировать?