Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить

Доверие к другим порождает надежность не только на индивидуальном уровне; то же происходит и на уровне организаций. Karma Kitchen – ресторан, основанный в Беркли, штат Калифорния, – функционирует на основе доверия. В конце трапезы каждый посетитель обнаруживает, что он должен ресторану ровно ноль долларов. Почему? Потому что, говорят ему, предыдущий посетитель заплатил за его трапезу. Так что он может уйти из ресторана, не истратив ни цента из своих денег. И все же большинство посетителей оказываются так тронуты этим необычным переживанием, что расплачиваются за трапезу одного из будущих посетителей. В этой непрерывной цепочке «заплати за другого» насчитывается уже более 30 тысяч трапез за последние восемь лет. «Бизнес-модель» (если ее можно так назвать) Karma Kitchen настолько успешна, что филиалы этого ресторана открылись в нескольких других городах, включая Ахмедабад, Чикаго, Вашингтон и Токио.

Банк Grameen подает еще один пример того, как платить добросовестностью за доверие. Этот банк («дитя» Мухаммеда Юнуса, который завоевал Нобелевскую премию мира) обеспечивает микрозаймами отчаянно бедных людей на основе доверия. Большинство людей думают, что доверять людям, живущим в отчаянной бедности, – значит наверняка поставить мировой рекорд по скорости выхода из бизнеса. И все же доля возврата денег в Grameen составляет невероятные 98 % – существенно выше, чем те средние 88 %, которые характерны для традиционного бизнеса малого кредитования. Еще одна компания, которая служит примером доверия, порождающего добросовестность, – это Zappos. Как отмечал в своей книге «Доставляя счастье» (Delivering Happiness) Тони Шей, генеральный директор Zappos, «у нас нет досье (на наших работников службы работы с клиентами), потому что мы доверяем своим работникам, полагая, что они воспользуются своей способностью к суждению как можно лучше, имея дело с каждым клиентом». В результате такого доверия, пишет далее Шей, «обращения к старшему начальству» (то есть когда клиенты желают поговорить с кем-то, занимающим в Zappos более высокий пост) в компании очень редки. Доверие к клиентам также было ключевым элементом в бизнес-модели Zappos. Покупатели могли, заказав обувь из магазина, примерить ее и вернуть, не потратив ни единого гроша. И – представьте себе – период возвращения денег в Zappos составлял (и продолжает оставаться таким сейчас) полный год. Что получал Zappos в обмен на доверие к сотрудникам и клиентам? К примеру, финансовый успех. Zappos был одной из немногих ярких звезд в унылом экономическом ландшафте после финансового кризиса 2007 года, который вогнал мировую экономику в рецессию. В 2009 году Zappos в конечном итоге был выкуплен компанией Amazon за невероятную сумму в 1,2 млрд долларов. И по сей день Zappos продолжает быть одной из лучших компаний для наемных работников, заняв 86-е место в списке журнала Fortune за 2014 год. По словам Шея, Zappos достиг замечательного успеха не вопреки тому, что доверял служащим и клиентам, а благодаря этому.

Недоверие по умолчанию

Большинство из нас способно понять идею о том, что доверие к другим порождает взаимное доверие. И все же мы ощущаем дискомфорт, делая первый шаг в этом доверии к другим. В опросе, который я провел среди своих студентов в первый день занятий, выяснилось, что лишь менее 25 % готовы довериться другому студенту в достаточной мере, чтобы рассказать ему об одном из своих «комплексов». Готовность доверять другим в профессиональной обстановке, кстати говоря, вероятно, еще ниже, поэтому организации вроде Karma Kitchen и Zappos кажутся такими замечательными и необычными.

Причина, по которой мы не спешим проактивно доверять другим, связана с нашей запрограммированной склонностью фокусироваться на негативе, потому что негативные вещи важнее для нашего выживания. То есть мы не доверяем другим по умолчанию, поскольку с эволюционной точки зрения тот, кто спонтанно не доверяет другим, имеет шансы прожить дольше, чем тот, кто поступает наоборот. Так что, хотя люди на самом деле вполне достойны доверия, многие из нас не в силах заставить себя доверять другим в силу нашего запрограммированного цинизма. Однажды я отдыхал в Гоа. Пока я лежал в шезлонге, слишком обленившийся, чтобы дойти до бара и взять себе пива, появился разносчик с пивом.

Я порылся в бумажнике и обнаружил, что из мелочи у меня только две банкноты по 100 рупий. Разносчик сказал:

– Извините, сахиб, у меня нет мелочи. Дайте мне деньги, и через десять минут я вернусь с вашей сдачей.

Дать ему деньги и рискнуть тем, что больше никогда не увидишь ни его, ни денег? Или попросить его вначале добыть разменные деньги?