Феномен лидерства в стратегии управления государством: эволюция

Глава 2. Миссия управленца. О профессионализме лидера

Сегодня вновь актуален вопрос о профессионализме: можно ли руководить и управлять организацией, не зная или почти не зная существа тех процессов и технологий, которые там реализуются? Существуют две точки зрения на эту проблему.

Одна из них состоит в том, что организаторы, руководители и управляющие такая же профессия, как ветеринар, агроном, учитель, врач и т. д., что надо целенаправленно готовить их к этой деятельности и давать такие знания в области организации и управления, которые принципиально безразличны к особенностям отрасли куда организатор и руководитель приходит. И в этом смысле человек, владеющий опытом и знаниями по организации управления, будет переходить из одной области народного хозяйства в другую и всюду будет работать одинаково эффективно, как организатор, руководитель и управленец, ибо особенности технологии здесь не имеют никакого значения.

Согласно другой позиции, это не так: человек, чтобы руководить сельским хозяйством, должен быть хорошим агрономом; чтобы руководить строительством, должен быть строителем и понимать законы жизни конструкций, сооружений. И поэтому ему надо дать прежде всего профессиональные знания специализированного типа, а руководителем он становится в силу личного таланта – умения строить отношения с людьми.

Сегодня перед нами задача, в каком направлении двигаться дальше? Усиливать ли профессионализацию, оставаться ли по-прежнему в рамках цехового мастерства? выделять ли профессию организатора, руководителя и управляющего или не выделять? Однозначного ответа скорее всего нет.

Однако мы предпочли бы профессионализацию. В настоящее время возникла, в числе многих, высокая потребность в управленцах в медицине. При этом, большинство экспертов сходятся во мнениях, что первым образованием у этих управленцев должно быть именно медицинское.

Представьте себе руководитель, пригласил одного специалиста в конкретной области, второго, третьего… каждый их них предложил ему свое видение путей решения проблемы и доказывает, что предложение каждого самое эффективное. А ведь он имеет дело с реальным объектом и ему предстоит решать вопрос, как этими вариантами воспользоваться. Где воспользоваться одним, а другие отбросить, сказав, что они не соответствуют ситуации, где воспользоваться другим, где третьим? Или придется ими пользоваться в определенном порядке или как-то их совмещать. И никто ему помощи в решении этого вопроса не в состоянии отказать. Это как раз и требует понимания, интуиции, опыта, знания и того шестого чувства, которое подсказывает, что именно эта схема, может быть, и предметно обоснована, но только она к текущей проблеме не относится, и это актуально, но в другом месте… Проблема реальности этих схем, соединения их – это серьезнейшая проблема, которую может разрешить только руководитель, обладающий знаниями сути возникших проблем. «Специалист может быть догматиком, может иметь шоры на глазах. А руководитель не может, потому что он имеет дело с ситуацией, где все эти планы взаимосвязаны. И теоретически никто не ответит на вопрос, как они взаимосвязаны. Это знает только практик, причем знает на своем опыте, через те неудачи, которые он получил в прошлом, и через рефлексию, как он пережил эти неудачи.»[15]

Глава 3. Глобальный Менеджмент и кризис лидерства

На пороге третьего тысячелетия бизнес, по оценкам некоторых западных аналитиков, начал переживать кризис лидерства. Лишь 21 % руководителей корпораций мира уверены, что смогут эффективно управлять своими компаниями в XXI веке.

Так, в исследовании Колумбийского университета, предпринятом в 1998 году, было показано, что топ – менеджер современной американской корпорации держится у руля в среднем 4 года (в некоторых компаниях 2,5 года), то есть в два раза меньше, чем его предшественники несколько десятилетий назад. В 1998 году в США были отправлены в отставку 33 % исполнительных директоров против 20 % в 1997 году и 8 % в 1996 – м. Если прежде, как считают авторы, руководителей увольняли чаще всего за плохие финансовые показатели, то теперь – за отсутствие способностей к лидерству. Действительно ли топ – менеджеры компаний к концу XX века перестали успешно руководить, а их модели лидирования перестали соответствовать запросам компаний? Скорее всего, ответ на этот вопрос однозначен – новые экономические и политические вызовы, ставшие приоритетными на рубеже веков, не могут быть реализованы с опорой лишь на традиционные модели лидерства.

В условиях глобализации потребовались новые подходы, содержащие в себе не только стратегии, обеспечивающие эффективность деятельности компании, но и стратегии, позволяющие развивать творческие, нестандартные и достаточно рискованные подходы к деятельности компании, как ресурс для ее дальнейшего развития.