Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Умение оценивать уровень руководителя может пригодиться вам в бесчисленном множестве случаев, и чем успешнее будет ваша карьера, тем более значимым может быть это умение.

Оценка собственной квалификации

Оценивать себя сложнее всего. Как отслеживать свой прогресс в умении руководить?

Оценка по уровням управления дает вам возможность посмотреть на себя со стороны: на каком уровне вы сейчас сами работаете? Для этого можно придумать десятки способов:

♦ регулярно всем подразделением делать групповую фотографию, а потом сравнивать, кто и как на ней выглядит;

♦ регулярно делать анализ рабочего дня: смотреть, сколько времени и на что потратили, наблюдать за своими подчиненными со стороны – лица, загрузка, настроение, лояльность и т. п.;

♦ отмечать, как проходят ваши встречи и самостоятельная работа, часто ли вас отвлекают (кто это делает, почему? что нужно сделать, чтобы это устранить?).

Глава 5. Сотрудники. Инструкция по эксплуатации [25]

Руководитель не обязан превращать в звезд тех подчиненных, которые у него есть. Намного проще и эффективнее сначала собрать из множества кандидатов команду тех, кто способен и хочет стать звездой. И тогда доведение их до вершин становится простым и приятным делом.

Федор Нестеров

Почему сотрудники – это не просто люди и в чем отличие одних от других

«Хороший человек – это не профессия». Мы часто повторяем это утверждение, но не всегда осознаем его глубинный смысл: разделение понятий «человек» и «сотрудник».

Сотрудник – это не просто человек, это человек, выполняющий определенную работу за вознаграждение. При этом вознаграждение можно толковать в самом широком смысле слова: материальное вознаграждение, статус, удовлетворение от работы и многое другое. Поэтому данная формула распространяется на любых сотрудников, в том числе и на сотрудников некоммерческих организаций, которые формально не получают платы за свой труд.

Из этого правила есть несколько очень важных следствий.

Потребность в сотруднике возникает, когда возникает потребность в результатах выполняемой им работы, и пропадает, когда пропадает эта потребность.

Иными словами, сотрудник нужен компании только до тех пор, пока ей нужна выполняемая им работа.

Это звучит очень непривычно и даже цинично. Но суть дела от этого не меняется. Существует четкая причинно-следственная связь.

Причина: компания создается для реализации определенной цели.

Следствие 1: для достижения цели компании необходимо, чтобы ее сотрудники выполнили определенную работу.

Следствие 2: для выполнения определенной работы нужны сотрудники с определенными знаниям и навыками.

Все в этой цепочке взаимосвязано: как только изменяется причина, немедленно меняются следствия. Как только ситуация на рынке изменяется, меняются потребности компании в выполнении определенной работы и изменяются ее потребности в сотрудниках. В каких-то сотрудниках возникнет недостаток, какие-то могут стать лишними и бесполезными для компании, как становится лишним и бесполезным устаревшее физически или морально оборудование.

Как и в любых товарно-денежных отношениях, кроме понятия «качество» существует и понятие «стоимость». Поэтому даже когда полезность сотрудника для компании не меняется, может измениться относительная стоимость сотрудника для компании. Она может повышаться или понижаться в зависимости от состояния рынка труда и других факторов. Поэтому всегда имеет смысл оценивать полезность сотрудника с точки зрения соотношения цена/качество.

Что из этого следует? Очевидный факт, что организационная структура конкретного подразделения и компании в целом является величиной переменной и должна постоянно изменяться в зависимости от потребностей компании в данный момент времени.

Руководитель каждого подразделения должен регулярно отслеживать, какой вклад в деятельность компании вносит его подразделение, и определять, какой должна быть его организационная структура для того, чтобы быть в состоянии выполнять свою работу. И в зависимости от этих потребностей – добавлять или уменьшать количество сотрудников с требуемыми навыками.