Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта

В этой книге мы обсуждали проблемы преодоления барьеров, которые существуют в мышлении каждого, особенно в том, что касается тенденции мозга защищать формы мышления, кажущиеся ему «естественными» и «легитимными». При обсуждении мы сфокусировали внимание на том, как распознать такие барьеры и как работать с ними. На примере большихс ообществ можно наблюдать, как возможность нарушения ими рамок мышления друг друга возрастает, ведь очевидно, что гораздо проще мыслить за рамками чужого мышления, чем за рамками собственного. Именно поэтому конфликт в креативной группе не обязательно является проблемой, хотя лидер должен приложить усилия к тому, чтобы он не переродился во что-то нездоровое, патологическое.

Любой человек, претендующий на «звание» креативного, должен рано или поздно осознать следующее: креативность, в частности, подразумевает, что ваши взгляды и идеи могут подвергаться сомнению со стороны коллег. В предыдущих примерах о группе, работающей над решениями по очистке воды, или о парах Хиршберга лидер должен способствовать тому, чтобы группа могла порождать хорошие идеи, и в то же время стараться помочь людям преодолеть границы индивидуального мышления и подвергнуть каждого из них так называемой распределенной критике. Такая критика ни в коем случае не должна представлять собой поток претензий, исходящих от одного индивида в адрес другого. Нет, распределенная критика подвергает сомнению лишь коллективные утверждения группы и позволяет ей видеть себя с невыгодной стороны. Подобный подход призван постоянно «держать в тонусе» групповое мышление и не переходить на рассмотрение индивидуальных компетенций. В подобной ситуации лидер должен обеспечить открытость дискуссии, чтобы члены группы могли совместно преодолеть себя и найти решения, которые трудно отыскать в одиночку.

Подобный подход налагает большую ответственность и на членов группы — они должны принять тезис о том, что разум группы — нечто большее, чем «сумма умов» ее членов. Совместными усилиями можно создать то, что Кит Сойер назвал гением группы (в своей книге под тем же названием), проявляющимся в различных формах. Кит Сойер блестяще доказывает идею о том, что креативность, в первую очередь, развивается в командах, и в пользу его взглядов говорят многие доводы. Кстати, креативная команда является типичным, но далеко не единственным вариантом совместного творчества.

Откажитесь от контроля

Один из основных мотивов, по которым мы в значительной степени фокусируемся на индивидуальной креативности, заключается в традиционном представлении о том, что серьезному индивиду или компании во время творческого процесса необходим контроль. Скорее всего, именно по этой причине самый простой способ усиления креативности организации — выслушивание тех, кому обычно не хотят предоставлять контроль, — применяется так нечасто. Каждый из нас наверняка сталкивался с такой ситуацией: видишь в компании что-то, как кажется, достойное усовершенствования, хочешь сделать его более эффективным или радикально изменить, но фактически сделать ничего не можешь. Возникает вопрос: почему компании так не любят советы из внешних источников? В последние годы в корпоративном мире все чаще звучат заявления о том, что креативности нужно учиться у клиентов — популярными становятся разговоры об открытых инновациях, краудсорсинге[14] и всеохватывающем влиянии социальных сетей. Но люди в большом бизнесе и за его пределами полагают, что практических результатов «внешние советы» не приносят. Интересно почему?