Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта

Сегодня креативность перестала быть исключительной прерогативой этой мифической фигуры — «творческого индивида». Нет, мы живем во все усложняющемся мире, где креативность может рождаться в большой немытой толпе, сетях, командах, группах специалистов, через Twitter, исходить от клиентов компании. В последние 15 лет организации все чаще рассматривают креативность как умение создавать ценность общими, а не единичными усилиями. Иными словами, теперь нужно придавать значение не тому, как креативность появляется в отдельном уме, а как она развивается при взаимодействии умов.

Я не собираюсь отрицать, что есть такое явление, как индивидуальное творчество, — просто хочу подчеркнуть, что большинство великих идей создаются путем разного рода взаимодействия. В истории, конечно, можно обнаружить немало примеров, когда творец или изобретатель работал один, но гораздо чаще большие прорывы становятся результатом сотрудничества нескольких людей или суммирования меньших достижений. Исторический анализ свидетельствует, что де-факто креативными зачастую являются не те организации, где работают самые креативные люди, а те, где отдельные группы сотрудников способны комбинировать свои знания и таланты в большее целое.

Конфликты — это весело, конфликты — конструктивны

Вывод из вышесказанного таков: энергию и потенциал креативности невозможно использовать сполна, если фокусироваться исключительно на индивидуальных функциях. Выход за пределы общепринятых рамок часто происходит при творческом трении между людьми. Мы снова вернулись к вопросу о значении оппозиции и противостояния. Руководителю, в частности, интересно понять, как извлечь наибольший эффект из столкновения людей с различными точками зрения.

Приведу пример. Представьте, что вы — руководитель команды, работающей над проектом по совершенствованию технологий очистки воды в развивающихся странах. Ваша группа включает в себя множество экспертов, каждый — авторитет в своей области, а значит, команда располагает всем необходимым для решения проблемы. Однако на первом же совещании разгорается ожесточенный спор между двумя экспертами, имеющими диаметрально противоположные взгляды на способы реализации проекта. Какова будет ваша реакция на конфликт: а) попытаться успокоить людей и взять конфликт под контроль; б) посмотреть, к чему этот спор приведет?

Мы часто уверены в том, что конфликты во что бы то ни стало нужно гасить как можно быстрее и что роль лидера заключается в умении разряжать обстановку и добиваться от членов команды взаимной поддержки идей. Но насколько продуктивны обоюдные похвалы «из вежливости» и неизбежно вытекающее из этого принятие всех сопутствующих идей с целью никого не обидеть? Разве не в спорах оттачиваются, оформляются настоящие классные идеи?

Рискованный наем

Описывая свои методы руководства в журнале Fast Company, Джерри Хиршберг, автодизайнер, о котором мы уже говорили выше, рассказывает о «креативном шлифовании» и «найме сотрудников противоречивыми парами». Вместо тогоч тобы стараться добиться гармонии в организации, он осознанно нанимает умных людей с различными точками зрения и наслаждается спорами, вспыхивающими между ними. Такой подход можно назвать рискованным наймом: Джерри отказался от комфортных представлений о креативной организации как гавани мира и спокойствия. Решив, что трение необходимо и продуктивно для организации, он смог превратить свою дизайнерскую студию NDI в один из основных центров творческого мышления.